一个知名投资人的“上亿学费”

 来源 | 笔记侠

作者 | 冯卫东

艾·里斯在《聚焦》这本书里说过，“影响、左右顾客选择的不是质量，而是关于质量的认知。”产品的极致不是创业者或产品经理想像的极致，而是围绕顾客看中的特性去做，围绕这个建立环环相扣的配称，并且要把它传达出去。企业的经营成果，是品牌，而不是产品。所有极致的东西，包括极致的材料、极致的工艺，如果没有转化成顾客的认知优势，干所有的事情都只是在累积成本。

本文结合了天图投资CEO冯卫东11年定位研究与实践，用清单化、体系化的定位实战工具，助你科学定位，抢先突围。

一、你为什么一定要学定位？

定位理论诞生于1970年代的美国，阿尔·里斯和杰克·特劳特两人合著了《定位》一书，从此以后，营销界就出现了一个绕不开的名词——定位。

后来的40年中，两位大师陆续出版了20多本定位系列书籍，使定位理论成为有史以来对美国营销影响最大的观念。

1990年代，定位理论传到了中国，早期学习定位理论的不少企业家取得了很大成功。

比如创立蒙牛乳业的牛根生，创立巨人集团的史玉柱，到互联网时代，则涌现出一批学过定位的互联网企业家，比如阿里巴巴的马云、分众传媒的江南春、小米科技的雷军、360的周鸿祎……

在咨询界，定位也越来越普及，在定位咨询机构帮助下，近10来年涌现出了一批成功的品牌，比如王老吉凉茶、长城汽车、东阿阿胶、六个核桃、瓜子二手车等。

而我最早接触定位，是因为做投资的需要。

一个投资决策关乎亿万资金的生死回报，残酷地考验着投资人对项目的科学判断能力，所以投资人是最饥渴的学习者之一。

之前，在商学院学的知识始终没能让我开窍，直到看到定位理论讲的“竞争的终极战场是潜在顾客的心智”，顿时如醍醐灌顶，于是我开始深入研究定位理论。

和其他学习者相比，投资人最大的不同就是，投资人会用真金白银去检验自己的学习成果，也会有更多刻骨铭心的经验教训。

我亲历过不少项目的灰飞烟灭，甚至是一度盈利良好的明星项目。当然，每一个失败的项目都加快了我的学习速度。

回过头来复盘一些失败的项目，不能说企业的产品质量不高，也不能说企业执行力不够，也不能说企业家不够勤奋，但最后就是输了。

通过学习定位理论，我知道了这些企业输在品牌。

没能让顾客优先选择你的品牌，你的努力就会是白忙一场。

所谓“选择比努力更重要”，根源是“顾客的选择比企业的努力更重要”，然后才是“企业的选择比企业的努力更重要”，更关键的是企业的选择要顺应顾客的选择。

包括天图自身的发展，也受到了定位理论很大的影响。

刚开始的时候，天图什么都投，看到好的项目就想投，结果交了不少“学费”。后来专注于消费品投资，不再像之前那样疲于奔命。

合作伙伴也知道了天图需要什么，推过来的项目都越来越精准了。

同时，这也形成了较强的品牌影响力，使得众多消费品企业在融资时会优先考虑天图，让我们在市场竞争中脱颖而出，投资了许多数一数二的消费品品牌。

比如周黑鸭、百果园、奈雪的茶、德州扒鸡、鲍师傅、小红书、蘑菇街、吐槽大会等等。

二、产品经理的极致≠消费者的极致

德鲁克有一句名言：企业的成果在企业外部，企业内部只有成本。

但是德鲁克到晚年都还在苦苦思索，他认为在纷繁复杂的商业现实面前，企业的成果是越来越难以界定的，成果在企业外部的什么地方？如何界定企业的经营成果？

定位理论对此作出了回答：企业成果确实是在企业的外部，在顾客的心智中。

但这一点依然没有被商学院意识到，直到现在商学院讲竞争的时候还是以企业为竞争单位，这给战略带来了很大的混乱、困惑和迷雾，也无法有效的指导企业的战略制定。

事实上，顾客只关心品牌而不关心品牌属于哪个企业，当然也就不关心企业拥有的资源、人才和商业模式。

举个例子，品客薯片是哪个企业拥有的品牌？金霸王电池呢？南孚电池呢？

我在各种场合测试，绝大多数人一问三不知，个别人因为职业关系知道它们全都属于宝洁公司，但这些职业人士也不知道它们现在全都不属于宝洁了：

品客薯片卖给了百事可乐，金霸王电池卖给了巴菲特，南孚电池卖回给了鼎晖投资。

品牌易主很常见，但顾客不知道，也不想知道。而且很多时候企业也不想让顾客知道，比如宝洁公司肯定不想让顾客知道品客薯片属于宝洁。

而顾客只需要记住品牌，帮助他有效进行购买决策，这就够了。

因此，竞争的基本单位是品牌而非企业，这也正是定位理论被众多商业人士认可的原因之一。

提到品牌，不得不提可口可乐品牌神话的故事。如果可口可乐的厂房被一把大火烧了，只要三个月的时间就可以重建可口可乐。

因为银行会争着贷款，供应商会争着赊销原材料，经销商渠道也会排着队等着提货，消费者也会等着买可口可乐，如果缺人，在劳动力市场上，可口可乐要招人也有大量的人才过来。

当然这只是一个假设，因为并没有真的发生过，谁知道呢？但我们现实中就有一个真实的神话。

大家知道王老吉和加多宝的官司（商标之争），广药集团打赢商标官司，确实把商标收回来了。

但是没有人、没有工厂、没有渠道，一切都没有，他们从5个人的团队，三个月内就招到3000人，然后到处找工厂、建工厂。

几年下来，广药2013年的年报显示它已占了凉茶市场份额的60%，实际上已经把市场份额重新夺回来了，这就是典型的品牌效应，现实版复刻可口可乐神话的故事。

大火能够烧掉的大都是花钱可以重建的，只是多花一点时间。真正烧不掉的成果是什么？那就是在顾客的心智中，左右了顾客选择和认知的载体——品牌。

品牌真正的力量体现在心智预售，在顾客看到你之前，或者是打开手机APP之前就已经想好了要选择你品牌的东西。

没有完成心智预售的表现形式是现场的随机购买，而完成了心智预售的表现形式就是指名购买。

如果品牌没在顾客心智中实现预售，那顾客就会在货架上东看西拿，这时左右顾客选择的是货架，而不是品牌。此时，是货架创造了顾客。

而强大的品牌谈判的筹码是反过来的。像“外婆家”这样的餐饮企业，商场是反过来补贴装修费的，还要反向保底。这种情况会出现，就是因为品牌创造了顾客。

品牌创造客户，其背后真正的是顾客价值。你创造了顾客价值，顾客才能优先选择你。

当然，在互联网时代也出现了另外一种观点，就是所谓的爆品战略、产品主义。

这种观点认为只要有了极致的产品，消费者就会自动上门，因为互联网让每个人都能在网上发出自己的声音，口碑传播成本大幅降低，从而消除了信息不对称。

这其实是一种幻觉，信息不对称是永恒的，互联网也没有能力消除信息不对称。

首先，竞争者会为了自己的利益制造噪音，比如雇佣水军、差评师、刷单公司，导致“网络无真相”。

其次，虽然互联网让信息极为丰富，但消费者解读信息的能力和精力却极为有限，过于丰富的信息不仅不会减少信息不对称，反而会让顾客不堪重负，放弃做万事通，宁愿做小白，反而更加依赖品牌来降低信息费用。

讲一个真实例子，就是杭州的甘其食包子。

创始人信奉产品主义，用最好的原料，好到什么程度呢？面粉是市面上买不到的定制麦芯粉，肉也不是一般的五花肉，而是前腿精瘦肉搭配脊上肥膘，这样才有最佳的肉香和口感。

同时还用最好的工艺，坚持手工包制，还要包子皮、包子馅的误差都不超过两克，而且坚持现包、现蒸、现卖。

甘其食虽然做出了最好吃的包子，但却不善于经营品牌，结果消费者并不知道它做的这些极致的原料和工艺，就不愿意为它的包子多掏钱，但它的成本却比竞争对手高，所以企业难以实现高速成长。

真正的产品主义，不仅要极致的产品，还要会做品牌宣传。在顾客心智中建立极致的品牌认知，否则就会产生大量没有成果的内部成本。

我这样批评甘其食，会对甘其食不利吗？实际上，每当我讲甘其食包子的故事，绝大部分听众都会产生一个念头，就是下次去杭州一定要尝一下甘其食包子。

所以，这样的批评其实在帮甘其食建立品牌。

艾·里斯在《聚焦》这本书里说过，“影响、左右顾客选择的不是质量，而是关于质量的认知。”

产品的极致不是创业者或产品经理想像的极致，而是围绕顾客看中的特性去做，围绕这个建立环环相扣的配称，并且要把它传达出去。

企业的经营成果，是品牌，而不是产品。

所有极致的东西，包括极致的材料、极致的工艺，如果没有转化成顾客的认知优势，干所有的事情都只是在累积成本。

其实，学习的最大成本，不是学费，也不是时间，而是学了错误的知识，还把它付诸实践。

有多少企业花了百万、千万咨询费，却买回来一个自杀方案？

三、不是所有的课程都能称之为“升级定位”

我自己不仅是个投资人，曾经也是创业者、咨询师，现在还有一个身份是创业导师，在创业黑马、高维学堂、中欧创业营、混沌大学等创业社群讲过课、带过学员。

我也在许多创业社群讲授升级定位课程，让不少学员在实践中真正感受到了定位理论的威力。

比如，广西志公教育创始人上过升级定位课之后，明确了企业的定位，实现了400%的年增长；品牌“汪仔饭”创始人听了我的建议，产品上市10天卖出3万份。

这些国内优秀的企业家表示：“入了东教”、“每天都要听东哥的课”、“每次听都会有不同的收获”、“逢人就说一定要上冯老师定位课”……

这些学员是我最宝贵的小白鼠，他们勇于实践定位理论，并向我反馈实践结果，使我能够超越狭隘的个人经验，实现定位理论的升级和落地。

很多人研究定位，都说要抢占消费者心智，但是究竟要抢占消费者哪一部分心智呢？

我认为，寻找自己的定位不是无中生有，博人眼球，而是要运用外部思维。

你要站在顾客的角度去看待自己的产品，把他们对你已有的认知提取出来，然后一一分辨，找到对你最有利的形象，然后强化它。

这样做的原因是，定位不是追求新奇独特，而是要找到一个方向，集中在这个方向上积聚品牌力。

更重要的是，这样找到的定位，和消费者原本对你本来的认知非常接近，他们就更容易接受，而你自己本来的优势也更容易放大。