中国版SpaceX出现：又融资5亿

口述 | 宇石空间创始人 唐文

作者 | 铅笔道 邹蔚

封面图 | 宇石空间提供

SpaceX上市，将创下全球最大IPO纪录。

在中国，一家几乎是SpaceX镜像的商业火箭公司，刚刚融了5亿元。创办短短两年，它总共融了10亿元。

这家公司就是宇石空间。

跟SpaceX一样，宇石空间的火箭采用全不锈钢大型箭体、液氧甲烷发动机，使用“筷子” 捕获臂回收方式。

宇石空间创始人唐文是湖南株洲人，80后，在清华大学航天航空学院力学专业获得博士学位，曾完整经历了长征-5、长征-7型号火箭研制。2024年，唐文与联合创始人田继超、朱新文一起创办宇石空间。

最近，铅笔道和唐文交流了中国商业航天的机会，以下是唐文口述。

1、商业航天的机会在哪里？

运力奇缺，解决运力，把运费降下来，机会将源源不断。

2、中国商业火箭什么时候能开始规模化赚钱？

2028年后，标志是哪家公司能够做到一年发射八次以上同型号火箭。

3、中国商业火箭行业痛点是什么？

缺乏产业思维，研发思维主导。不去考虑市场需求，不去考虑成本控制和运营效率。

声明：访谈对象已确认文章信息真实无误，铅笔道愿为其内容做信任背书。

先解决造100枚火箭的问题

过去行业最大的痛点，不是技术能力不足，而是没有真正想清楚商业火箭的产业逻辑到底是什么。

商业火箭的核心是“商业”而非“火箭”，早期大家更多习惯于按照科研项目的思路去做事情，核心追求的是把产品研发成功。

但工业产品不是这么做的，首先要考虑市场需求，然后考虑规模化生产，再考虑成本控制和运营效率。

如果这些问题不解决，仅仅把火箭研发出来，意义并不大。

中国商业航天真正需要解决的问题，不是造出一枚火箭，而是造出一百枚火箭；不是完成一次发射，而是能够持续运营一百次发射。这两者完全是不同的逻辑。

工业化首先建立在技术底座之上。

我们从一开始就选择不锈钢和液氧甲烷路线，这样的技术架构，天然更适合工业化。

不锈钢本质上是在解决两个问题：第一，它能够降低制造成本；第二，它能够支持规模化量产。

同时，不锈钢还能帮助火箭持续做大。今天SpaceX基于不锈钢路线，已经把火箭做到9米级直径。中国还没有做到这一点，但这条路线本身已经被验证。

不锈钢还天然适合工业化、量产。无论是材料供应、生产工艺，还是技术工人储备，都已经具备成熟的工业体系。它不像一些特殊材料那样高度依赖少量资源。

同样，选择液氧甲烷发动机路线，也不是因为技术时髦，而是因为业务逻辑。未来，火箭应该成为一种快速复用的交通工具，而不仅仅是一种可以复用的交通工具。

两者是有本质区别的。如果要实现快速复用，那么动力系统必须足够清洁。液氧甲烷就是基于这个逻辑做出的选择。

不锈钢和液氧甲烷两者缺一不可。只有在液氧甲烷环境下，不锈钢材料的性能优势才能得到充分发挥，把火箭结构做得足够轻、足够薄。

但只有技术还不够，组织和管理也必须同步重构。

过去航天行业的人才体系、组织结构和管理方式，本质上是为科研项目服务的，而不是为工业化生产服务的。

如果真的要把火箭变成工业产品，仅靠传统航天行业的人才是不够的，必须跨界。

从创业开始，我们就大量吸收汽车行业的人才，工业化能力是汽车行业最宝贵的财富。过去十几年，新能源汽车行业在量产、供应链、质量管理、项目管理、组织管理等方面积累了大量经验。这对于今天的商业火箭行业来说，非常有价值。

我们现在负责生产和试验体系的重要负责人，就是从车企引进的。来到宇石空间之后，他最大的贡献并不是某一个具体项目，而是在帮助我们按照量产逻辑去设计整个工厂和产线。今天湖南的生产基地，从生产工艺、组织搭建到整体流程设计，已经是在按照我们未来量产火箭的思路来建设。

工业化最难的地方，是要把过去科研项目式的思维方式彻底改变。举个最简单的例子：供应链。

传统火箭行业更多是采购型供应链。什么叫采购型？就是简单的买卖关系，我需要一个零部件，我去买，买回来就结束了。

但工业化企业不是这样。它强调的是供应链管理：从供应商策略制定，到合作关系维护，再到库存管理、交付节奏、质量体系协同，是一整套管理体系。

再比如生产组织。传统火箭制造更像项目制，而工业化生产需要按照生产节拍去组织：你的产线怎么设计、工艺怎么设计、质检怎么设计？都要围绕节拍来思考。

包括不锈钢路线本身，也在不断推动组织变化。

很多人只看到不锈钢是一种材料，但背后是一套全新的组织逻辑。比如传统铝合金火箭，如果测试过程中发现问题，通常需要停下来，重新设计、重新制造、重新测试，这是一个典型的串联式流程。

而不锈钢不一样。发现问题以后，我们可以现场补焊、加强、修改，然后继续测试。它天然更适合快速迭代。

这就意味着你的组织也必须适应这种敏捷模式。质量部门如何参与，研发和质量如何互动，生产和质量如何互动，试验和生产如何协同，这些都要重新设计。

去年我们还做了一件很有意思的事情。

在生产基地里，我们专门搭建了大量不锈钢贮箱测试项目。不断测试、不断破坏、不断验证极限。很多贮箱就是故意破坏，只有破坏，才能知道边界在哪里。

最后堆满了整个测试区域，内部甚至开玩笑叫它“贮箱坟场”。但正是这些失败和破坏，帮助我们真正理解了不锈钢火箭的工程边界。对于工业化来说，这些看似失败的东西，恰恰是最重要的资产。

我经常讲一个概念：今天大家喜欢讲AI Native，火箭行业也一样。我们是不是3D打印Native？是不是工业化Native？是不是不锈钢Native？

这些问题远远不只是技术问题，它背后对应的是组织、流程、管理体系，甚至信息化系统的全面重构。

挖造车的人造火箭，降维打击

客观地看，中国商业航天距离全球最先进水平还有非常大的距离，过去这些年，行业很多东西都没有达到预期。

在2017年、2018年的时候，大家普遍认为中国不需要大火箭，那个时候能够看到的市场主要还是遥感卫星、科研卫星，大家觉得商业火箭一年能打几发就已经不错了。很多企业在产品定义上，天然就没有按照未来的大规模市场去设计。

另一方面，当时大家对于回收复用的理解也不够深。今天回头看会觉得很不可思议，但站在2017年、2018年的时间点，SpaceX一年发射次数也只有十几次。没有人能想到短短几年之后，它会迅速增长到每年一百多次、接近两百次发射。正因为如此，当时整个行业对于回收复用并没有真正All in。

真正让行业醒过来，是2023年、2024年。一方面，市场需求开始倒逼大家思考大火箭。另一方面，SpaceX已经用现实证明了回收复用和高频发射的价值。

今天行业最大的共识已经形成，那就是一定要做可回收的大尺寸液体火箭。

但行业对走什么技术路线、走什么商业路线，并没有形成统一答案。

我们看来，火箭未来一定会持续做大、一定会持续工业化、一定会持续提高运营效率，这是终局性的业务逻辑。

我们再从技术逻辑反推业务逻辑：不锈钢对应的是持续做大和工业化，液氧甲烷对应的是高效率运营。

今年我们内部就有一个判断：2026年会成为商业航天的人才争夺战，而且这种争夺战不只是技术人才，也包括职能人才。

商业航天长期以来的人才主要集中在体制内，人才池规模天然就比较小，未来几年，谁能吸引到更优秀的人，谁就更有机会跑出来。

在技术人才方面，我们特别喜欢年轻人。他们虽然经验少点，但没有思想包袱，更容易接受新技术，更容易接受新管理理念，更容易打破路径依赖。对于一个全新的行业来说，这些恰恰非常重要。

在职能岗位上——比如供应链、项目管理、HR——我们更喜欢跨界人才。

很多外行业人才的职业化程度，远高于航天行业，因为他们经历过最激烈的竞争。供应链领域，我们最喜欢汽车行业的人；项目管理领域，我们更喜欢航空行业背景的人；HR领域，新能源汽车和自动驾驶行业的人非常能打。

拿供应链举例。汽车行业供应链的复杂程度远远超过火箭行业，他们原来管理的是数以万计的零部件体系，他们来到火箭行业，某种意义上是降维打击。

HR也是一样。新能源汽车和自动驾驶行业经历过最激烈的人才战争，经历过组织快速扩张，经历过企业文化重塑，经历过雇主品牌建设。这些经验对于今天的商业航天来说都极其宝贵。

未来中国商业航天也一定会出海，像新能源汽车一样。

最早的时候，特斯拉很强，中国电动车企业并不强。但经过国内市场充分竞争之后，中国企业逐渐成长起来，然后开始出海，开始到全球市场参与竞争。

运力不解决，商业无从谈起

很多人问过我：未来商业航天最大的机会在哪里？卫星互联网、太空算力、深空探测、太空采矿？

我的答案一直没有变过——如果运力基础设施没有做好，根本没有资格去跟客户谈未来的场景。

今天中国大火箭的运力成本，大概在每公斤五六万元人民币。小火箭甚至更高。

在这样的成本水平下，很多事情从商业上根本无法成立。比如大家经常说，一年发射几千颗卫星。但在今天这样的运力成本之下，这件事根本不现实。

火箭行业和很多基础设施行业一样，都有自己的发展规律。当基础设施成本足够高的时候，应用不会出现。当基础设施成本足够低的时候，应用自然会涌现。

我经常举一个例子，十几年前流量费非常贵，那时候大家舍不得用流量。后来流量费越来越便宜，短视频、直播、移动互联网才真正爆发。

算力也一样。如果算力成本很高，大家不会想到拿它去做各种AI应用。只有算力成本下降以后，新的应用才会大规模出现。

火箭也是同样的逻辑。

现在行业很多讨论顺序反了。很多人先讨论卫星、太空算力、各种未来场景。但应该先讨论运力，运力是一切的前提。

你去看SpanceX的招股书，无论是星链，还是未来的太空算力，都建立在运力基础设施之上。没有低成本、高频次的发射能力，这些业务都不可能存在。

如果把这个逻辑放到今天的中国商业航天来看，就会发现很多事情都还没有到真正爆发的时候。

今天的运力成本还是五六万元人民币一公斤，在这个价格水平上，民营卫星市场很难出现爆发式增长。客户没有动力，商业模式也很难成立。只有当运力成本进一步下降以后，需求才会真正释放。

我们内部对未来有一个比较清晰的判断：如果未来五年左右，中国能够把运力成本降到两万元人民币一公斤，中国版的互联网通信卫星就具备了真正商业闭环的基础。

如果未来五到十年，运力成本进一步下降到五千元人民币一公斤，那么就可以开始做太空算力。

今天SpaceX正在探索的很多方向，到那个阶段中国也具备了商业基础。

如果未来十年左右，运力成本能够进一步下降到五百元人民币一公斤，那么深空探测、太空采矿这些今天看起来很遥远的事情，就会真正进入商业化阶段。

所有商业机会最终都建立在运力成本下降之上，而这恰恰也是宇石空间创业的原因。

很多投资人问，商业航天到底什么时候能开始规模化赚钱？我的判断是，至少要到2028年以后。

就看一个指标：哪家公司能够做到一年发射八次以上同型号火箭，谁就有资格谈规模化赚钱。

为什么是八次？因为在火箭行业里，一年发射八次已经意味着完全不同的运营能力。

这里面的难度远超很多人的想象。

第一层难度来自生产。即使在国家队体系里，一条液体火箭产线一年能够生产的数量也差不多就是这个量级。

第二层难度来自运营。很多人以为火箭造出来就结束了，造出来只是开始。你还要把火箭运到发射场。组织发射，完成任务，再组织下一次，再组织下下次。

这是一个强运营属性的行业。未来真正的竞争，不仅是制造能力竞争，也是运营能力竞争。

供给能力是一切业务的基础。如果供给能力不够，根本谈不上服务客户。未来两三年之后，供给能力（生产加发射）一定会成为整个行业最重要的竞争点之一。

我们的愿景一直没有变：成为世界一流的太空基础设施服务平台，通过运力服务创造价值，也通过与更多产业伙伴的协同创造价值。

未来客户购买的，不只是一次发射，而是一整套进入太空的解决方案。这也是商业航天终局。