两张底牌，西贝反杀

撰文 | 铅笔道 惜文

编辑 | 铅笔道 邹蔚

西贝又上热门了，上次是因为风波，这次是因为客流反转。我是真好奇：为什么风波之后，西贝越打越硬，客流不降反增？

据《中国经营网》报道，自9月西贝大幅降价后，北京海淀华宇商场店，近期午高峰要排队半小时；苏州龙湖商圈门店等位顾客挤满走廊。据《华声在线》报道，部分门店的周末客流，同比增长了20%。

在座各位，看过《反脆弱》那本书的，请举手。书中提到一种“反脆弱力”，通俗来说就是“越折腾越厉害”，挑战打不倒你，反而让你越来越强。

经历风波，西贝客流不降反增，有点呼应书中的精髓。

做过企业的都知道，反脆弱力极其重要。

昨天，全运会女子跨栏决赛后，季军林雨薇说过一句话：成功是一时的，“失败”才是常态。她提到了此任冠军：刘景扬。

夺冠之前，刘景扬“失败”了多少次？两届全运会均止步预赛，锦标赛意外摔倒无缘奖牌，

多次不被人看好，她却越来越强，最终以12秒81的成绩夺冠（十五全运会）。

创业也类似这样：成功是一时的，挑战才是常态。

西贝1988年成立，37年历史。很多人会以为：风波会是它经营路上的挑战，却没想到，反而成为其反脆弱力的试金石。通过全面降价、全员涨薪等系列动作后，截至10月，西贝整体客流同比增长约5%。

这个反转结果，给行业留下启发：此次风波中，在“变强”的过程中，西贝究竟做对了哪些事？这些措施，对企业经营者又有哪些启发？

01

首先是最关键的，企业基本面不能出问题。

对西贝来说，具体就是：食材、菜品、服务，不能有问题。你不能成为“绿捷”：在校园午餐中，被发现含丽蝇幼体，部分虾仁还存在腥臭味，最终公司被拟吊销食品经营许可证，8名责任人犯罪被依法逮捕。

所谓“台上一分钟，台下十年功”。风波中，西贝做得最正确的一件事，就是基本面长期扎实。

过去2个月，西贝遭到多次相关举报。针对全国门店，各地市场监管部门累计开展了78次针对性检查，包括食品安全、食材溯源、加工操作规范、配料标注等核心环节。

从公开信息来看，这些检查都未发现需要处罚的问题，监管部门也未作出处罚决定。

这是很难的。为什么？2个原因。

首先，做过餐饮创业的，可能更能体会——餐饮的流程非常复杂，对组织管理的考验极大：不仅要靠管理，更要靠文化。

以西贝为例，关键环节超10个：源头培育-集中加工-冷链配送-门店精做等。

其中，每个关键环节，又包含数十个细分环节。

以“原料精细初加工”为例，西贝的莜麦加工，要经过28道工序（筛选、去石、色选等），甚至磁选要重复八九遍，再用专业设备打磨成莜麦面粉。

在全国频繁抽检的压力下，要确保长链条的每个环节都不违规，本身就很难。

其次，这种基本面，坚持1年容易，坚持37年是难上加难。

据公开资料，西贝成立37年，基本面没出过问题：核心食材没有不安全，未造成群体性健康损害，没有重大抽检不合格。

这种长期的基本面稳定，一方面靠管理，但更多的，可能要靠文化的指引。

最近，段永平有句话说得很好（与雪球对话），点出了文化的无形作用。

“文化好，最主要的就是最终它会走回正道，有一个北斗星在指引着它，它到底该干什么。不是为了生意，你仅仅讨论生意是很容易犯错误的。”

从其采取的行动看，西贝是有文化指引的——比如真实、负责任。这种文化，让西贝无形中变得团结。风波发酵后，西贝很快统一了思想（停止发声），统一路线。

针对舆论关切的问题——预加工工艺、食材新鲜度等——不到30天，管理层采取了系列行动：30 余道菜品降价、9 项核心菜品工艺升级。

这种反应速度，是西贝37年文化沉淀的结果。

正如段永平讲的，“大家都认同了这个文化，大家一起待下来了，不认同的人慢慢就会被淘汰掉，会离开。并不是说从一开始写了一张和企业文化有关的纸，照本宣科，让大家一点一点执行下去。”

02

西贝做的第二件正确的事，是把最广大用户的长期利益放在第一位。这句话听着像鸡汤，像口号，貌似也挺容易做，其实是错觉。

长期利益坚守，究竟难在哪里？为什么喊口号很多人会，但能做到的少之又少。

它难就难在：长期利益是反人性的，它往往意味着你需要牺牲短期利益——而做企业，大部分人会做立竿见影、立马见效的事。

只顾眼前，难守长期，这是人性弱点，也是商业现实。

在长期利益上，西贝做了什么？两个动作特别关键：降价，以及给员工涨薪。

先说第一个动作：全面降价，牺牲短期利益，换用户信任的长期红利。

自9月以来，西贝通过发券、调价等吸引客流

9月24日，西贝发起“西贝请您吃饭”活动，向到店消费顾客免费发放全国通用的100元无门槛堂食代金券。10月1日起，西贝在全国门店对30多道核心菜品实施降价，平均降幅约 20%，部分菜品降价幅度甚至接近40%。

有人会说：这怎么就牺牲短期利益了，怎么就维护用户长期利益了。

坦白讲，餐饮行业今年本身就承压，西贝业绩虽是增长的，但净利率只是合理水平。它把很大投入放在了优质食材，同时它坚持直营店模式，人力成本更高。

这种情况下降价，意味着利润率进一步收窄、客单价下降、短期经营压力增大。但西贝仍然选择为用户让利——因为这属于用户的长期利益：更合理的价格、更坚实的价值感。

长期利益是有长期红利的：一旦得到信任后，用户会回馈西贝。也就是说，短期来看，西贝可能价格低了，利润少了，但是用户会用流量回馈你。你虽薄利，但用户会让你多销。

在用户长期利益上，西贝做的第二件正确的事就是：全员涨薪。

西贝通过补贴、奖金、固定收入等，提升员工收入

风波后，贾国龙（西贝创始人）召开1.8万人大会，宣布涨薪，9月先向店长级以下一线员工发放500元/人/月补贴，10月起该补贴转为固定收入。

同时，西贝新增300-800元/月考核奖金，每月评选“最美西贝人”、“委屈奖”等，直接将西贝人工成本率从行业平均25%提升至30%。

这一招挺不寻常的。很多人会问：涨薪是对员工好，怎么就算对用户长期利益好？

企业圈有句流传很广的话：老板怎样对待员工，员工就会怎样对待顾客。

西贝也一直坚持这个理念。2025年5月，贾国龙在接受新京报采访时曾说过：“企业服务好员工，员工才能服务好顾客。”

在餐饮行业，“产品是根基，服务是灵魂”早已成为共识，而服务的核心载体永远是人——员工的情绪、态度和专业度，直接决定了客户的用餐体验。

用餐体验不是孤立的，它藏在员工的一个微笑、一次主动提醒、一份耐心回应里。

顾客面前，西贝员工面带微笑

当西贝给员工涨薪，短期成本确实上去了，但换来的是：更稳定的团队，更好的服务心态，更一致的价值观，更能抵御舆论的内部凝聚力。

最终，这都会转化为用户对品牌的长期信任。

03

所以，西贝此次风波，确实给所有企业提了个醒。

1、成功只是阶段性的，挑战才是企业的常态——关键在于“反脆弱力”。

风波爆发后，西贝虽然一度出现情绪内耗，但随即在一个月内，推出系列可验证、可落地的动作：大规模降价、全员涨薪、供应链透明化等，把危机变成优化契机。

据公开媒体报道，截至10月，西贝整体客流同比增长约5%；而借助免费代金券吸引的客流中，70%为老顾客、30%为新顾客，既稳住了老用户，也带来了增量。

2、台上一分钟，台下十年功。危机不是考验“公关技巧”，而是真实检验长期基本面。

短期的营销噱头、流量红利或许能带来一时的成功，但真正抵御风险的，是日复一日在核心业务上的深耕——食品安全、产品品质、供应链能力、用户信任，这些看似“朴素”的基本面，才是企业穿越周期、应对一切挑战的核心底气。

3、企业应对危机的一切指导思想：是最广大用户的根本利益。

企业应对危机的核心，从来不是花哨的公关话术，而是回归“用户第一”的本质——用户要性价比，那就主动降价，把利润让出去；用户担心品质和体验，那就升级工艺、给员工涨薪，用系统能力来重建信任。

而这其中最核心的考验，在于用户的长期利益，往往需要企业牺牲短期利益，敢于放弃眼前的“快钱”，舍小利换长期复利。

最后想强调一点：真正的“知行合一”，只能从时间的历练中走出来。

西贝贾国龙是个老餐饮人，不仅干餐饮时间长，还37年深耕不跨界，1988年至今从没离开餐饮业，21岁时从大连水产学院退学，用家人凑的5500元启动资金创业，至今年营收超过60亿元。

这种37年的历练，也有利于他清晰地知道：顾客最在乎什么，员工最在意什么，企业最该做什么。再加上公关策略的运用正确，一套组合拳打下来，才最终扭转用户对西贝的信任，从而在挑战中越炼越强。