鲜芋仙被卖：600亿赛道变天，有人年赚31亿

作者 | 铅笔道 吴欣晓

编辑 | 铅笔道 王方

鲜芋仙，卖了。一个年规模600亿的赛道，正在悄悄变天。

那个陪伴无数人青春的“芋圆4号”，在创立近20年后，正式换了东家。

4月7日，CFB集团宣布成为鲜芋仙控股股东。

一个曾经火遍全国的牌子，为什么突然就“掉队”：是产品不行了，还是供应链没跟上？更重要的是：这个赛道里，谁在闷声发财，谁在赔本赚吆喝？

本文将试图寻找答案。您也可以对号入座，看看自己属于哪一边。

交易细节

4月7日，中式甜品赛道“初代网红”——鲜芋仙，正式换了老板。

CFB集团宣布，与鲜芋仙签署投资合作协议，成为其最大股东，接手品牌经营与管理。

交易金额并未对外透露。但一位知情人士向铅笔道透露，行业有个大致算法：连锁茶饮的估值，一般用GMV（销售额）乘以1.5-2倍。

而GMV的核心变量，就是门店数量。

作为参照，同样是台湾品牌的贡茶，今年3月传出出售消息，估值高达20亿美元。它在2019年被收购时，价格只有3亿美元，7年涨了6倍多。贡茶全球门店约2200家，而鲜芋仙全球门店约700家，内地约600家。

门店规模的差距，决定了鲜芋仙此次的估值，与头部玩家或存在差距。

鲜芋仙是谁？2007年，傅氏姐弟在台湾台中丰原创立这个品牌，凭借“手工芋圆”“古早仙草”等单品迅速蹿红，成为台式甜品的代名词。

2009年，鲜芋仙进入中国大陆市场，此后陆续进军澳大利亚、马来西亚等海外市场。巅峰时期，全球门店超过800家。核心产品“芋圆四号”，一年能卖出1000万份。

但截至2026年4月，鲜芋仙只能算是个小而美的品牌——中国区门店约600家，全球近700家，五年间缩水约200家。

买家CFB集团，则是另一种风格。

它背后是亚洲PE方源资本，属于典型的PE打法：收购、整合、放大，旗下运营着DQ、棒约翰、悦璞食堂、金玡居等品牌，拥有7个工厂及8个代工厂，约1850家门店。

2022年，方源资本以约1.6亿美元，从瑞典私募巨头“殷拓”手中收购CFB集团控股权。

这次收购鲜芋仙后，CFB集团总店数将增加至约2500家。CFB集团CEO许惟抡表示，未来将联合鲜芋仙与旗下冰淇淋第一品牌DQ，在甜品赛道强强联合，深化“大享乐”品类布局。

好交易，坏交易？

“我觉得挺好的。"得知鲜芋仙被收购的消息，柠季创始合伙人汪洁的第一反应是认可。

在她看来，CFB集团体系成熟，本身已运营DQ、棒约翰等近2000家门店，而鲜芋仙虽然内地发展停滞，但海外表现不错，“双方都能获利”。

风险投资人、超集工场创始人潘陵坤，更是连发两条朋友圈表达看好。

他既是投资人，也是消费领域创业者。在他看来，这桩交易对鲜芋仙而言，是“一个比较好的归宿”。

但“归宿”二字的背后，是鲜芋仙不得不面对的尴尬现实：这个创立近20年的台式甜品鼻祖，在内地市场已经“掉队”了。

第一，团队老化。

据潘陵坤透露，鲜芋仙（部分）创始团队已年过六旬——创始人傅信钦生于1965年。与团队年轻化的内地新茶饮品牌相比，鲜芋仙在团队管理、门店招商、品牌营销方面，有较大提升空间。

第二，产品迭代慢。

潘陵坤对鲜芋仙产品的直观感受是："产品端的创新和迭代，有点迟滞。"

而国内的新品牌，几乎是“按月上新”。

他以古茗为例，"在整个产品的品牌、供应链、原料品质控制上，做得比较好"，"用冷链鲜奶和常温奶做出来的产品，口感完全不一样"。

第三，供应链短板。"做连锁茶饮，供应链的掌控，可能比产品研发还重要。"

潘陵坤指出，鲜芋仙在供应链端的布局上，稍显不足。

据了解，鲜芋仙的核心原料是芋圆、仙草等，但它的供应链一直带有明显的“台湾模式”。

一方面，部分关键原料仍依赖台湾供应，本土化和规模化能力不足；另一方面，门店部分产品依赖手工制作，品控难度稍大。

这带来两个直接问题：成本更高、效率更低。在连锁化快速扩张的大陆市场，这种供应链模式，很难跟上国内新茶饮的节奏。

鲜芋仙的发展滞后，数据最能说明问题。

鲜芋仙的门店数量，五年间缩水约200家。而同期，古茗门店突破12000家，霸王茶姬超过4000家，“爷爷不泡茶”也有2000多家。

鲜芋仙为什么发展滞后？

柠季创始合伙人汪洁的答案是：不是鲜芋仙慢了，而是中国市场发展太快了。

汪洁评价，“参考台湾企业的发展节奏，鲜芋仙不算慢，但国内的速度，是十倍于其他地方。”

她举例说，"在美国开一家店要7个月，中国的高效体现在各个环节"。据了解，在国内开店，从签约到开业，一家门店可能只需要20天。

当古茗、霸王茶姬们，已经用数字化、AI工具疯狂提效时，鲜芋仙“还是冷兵器时代”。

长板与短板

鲜芋仙的优点和问题，其实都很明显。

它之所以能活20多年，靠的是扎实的产品和品牌积累；但它之所以没能继续做大，也恰恰卡在同样几个地方。

首先是产品力。

“鲜芋仙能活20多年，产品功底是扎实的。”汪洁评价道。“不管是国内还是美国，我吃下来的感受确实不错”。比如那款经典的“芋圆4号”，一年能卖千万份。

汪洁判断，无论是麦当劳入华后推出豆浆油条，还是鲜芋仙在海外的差异化呈现，“产品扎实”是穿越周期的根本。

“我之前去台湾十几次，每次都会去鲜芋仙的门店转一下，台湾企业呈现出来的那种情怀，在今天其实挺难得的。"

其次是品牌资产。

潘陵坤分析，CFB集团愿意出手，核心在于在中式糖水这一块，鲜芋仙本身就有品牌积累，几乎就是“芋圆”品类的代名词，消费者认知度极高。

但鲜芋仙的模式，也有明显的“天花板”。

首先是品类特性，决定了它的低频属性。

汪洁指出，糖水甜品不像柠檬茶有“很强的杀伤力”，而是“温和”的。这种“温和”意味着复购率低，“只是偶尔满足一下自己，取悦一下自己”。

汪洁认为，糖水这个品类，前10年存在，再过10年也不会消亡。只要有人在，就有“温和”的需求。但同时，规模也会有上限，很难突破万店规模。

其次是极度依赖点位。

汪洁自己也在做糖水品牌“发财米”，她深有体会：“这个品类特别吃点位，市场空间大，但大家对于点位的竞争也非常厉害。"

鲜芋仙内地500多家店，五年间缩水200家，正是点位争夺失利的结果。

谁在赚钱？谁不赚钱？

鲜芋仙被收购，也让一个问题重新被摆到台面上：甜品糖水，到底赚不赚钱？答案是：有人赚，而且赚得很稳；但也有人一直在苦撑。

先看赚钱的玩家，大致包含几类。

第一类：门店卖饮品，供应链在赚钱。

“真正赚钱的，其实是后端供应链。"潘陵坤说，前端门店看起来热闹，但赚钱能力差异很大；

而一旦门店开出来，只要70%-80%的原料从品牌方走，供应链就能形成稳定流水。

比如古茗，“供应链利润（经营利润率）超过20%”。

蜜雪冰城更典型。汪洁分析：“6万家店，超过1000家就大概率能盈利，因为供应链可以覆盖所有费用。"

第二类：高客单、模型扎实的精品品牌。

这类品牌不追求规模，而是把单店模型做到极致。汪洁提到了“麦记”——一种新中式糖水品牌，主打商场场景，客单价高、单店盈利强。

它的做法是：SKU压缩到20多款，用“牛奶+小料”的组合提升毛利，综合毛利率高达65%，比新茶饮高出近10个百分点。

再看看不怎么赚钱的玩家，同样很典型。

第一类：只做代工、不做品牌的食品工厂。

“这种模式，很难赚钱。”潘陵坤身边有不少这样的例子。

福建是中国食品工业重镇，银鹭、盼盼、达利园都是从工厂延伸出品牌，"但那是10到15年前的模式，当时供需关系不一样"。

现在的情况是：没有品牌、没有渠道，只能接代工单，利润薄、强度大，还没有议价权。

第二类：靠加盟费“割韭菜”的品牌。

这种模式的问题在于——不可持续。潘陵坤指出，加盟费是一次性收入——“今年开1000家店，一家20万，今年有收入，明年就没有了”。

更危险的是，“如果加盟费收得过多，一旦门店不赚钱，很容易陷入负面舆论”。

所以现在越来越多品牌开始转向：少赚加盟费，多赚供应链的钱。

未来谁赚钱？

鲜芋仙被收购，不只是一个品牌的终点，也可能是一个新阶段的开始。

这个看起来“温和”的赛道，依然有机会，只是赚钱方式正在改变——大致可以归纳为四种路径。

机会一：会做“加法”的品牌运营商。

简单说，就是做多品牌、做品类组合。

”品类融合是趋势。”汪洁正在实践这条路：柠季主做柠檬茶，子品牌“发财米”做糖水，“今年刚开放加盟，门店已超50家”。

她还观察到，茶颜悦色做了“苏山”糖水铺，海底捞也开了糖水铺，“赛道在分层，但机会并没有减少。”

机会二：会做“乘法”的零售化玩家，风险与机会并存。

该思路的核心，不只靠开店赚钱，而是把产品做成商品，放到更多地方去卖。

"餐饮的终局，很可能是零售。"潘陵坤看好这条路线，并给出具体案例：

满记甜品——全国仅100多家店，但光在山姆渠道，零售产品年营收超3亿元。潘陵坤分析：“山姆会给合作品牌保证一定毛利润”，这是关键。

广州酒家——餐饮门店约40家，但零售产品进驻山姆等渠道，“应该是会赚钱的”。

五谷磨房——芝麻糊产品同样走进山姆，“这些企业走出了不一样的路线，应该是会赚钱的”。

汪洁看好该方向，但也补充了风险。“这是另外一个领域，竞争难度更大。”

第一，渠道成本高。“零售抢的是货架、渠道，跟可口可乐、娃哈哈这样的企业竞争，成本不是一个茶饮企业能覆盖的。"

第二，资金投入大。她透露：有投资人曾问她，为何柠季不出瓶装柠檬茶。“我的想法是，等我有10个亿往里面砸的时候，我会动手。但现在不是这个时机。”

第三，运营逻辑完全不同。餐饮是“开店-卖货-回本”的线性模式，零售是“进渠道-抢货架-拼动销”的博弈，“扩张速度可能没有开门店那么高”。

机会三：会做“除法”的供应链隐形冠军。

潘陵坤提到一个容易被忽视的赚钱方向——包材公司。

比如奥瑞金和嘉美包装，主要给饮料、餐饮品牌提供罐子和包装，客户包括红牛、王老吉、银鹭等大公司，业务稳定，毛利率接近20%。

这背后说明一个简单的逻辑：只要门店在卖东西，就有人在卖“装东西的东西”。

不过，这条路也不是没有风险。汪洁提醒，包材的上游是石油，一旦国际局势波动，成本就会被直接放大。“有时候，光原材料这一项，就可能影响20%的成本。”

机会四：会做“减法”的区域深耕者。

一个是在区域上做减法。

“每个区域都有一个区域王，大品牌不一定能打死他。”汪洁看好夫妻老婆店、个人小店的生存空间，“体量大了以后，去做改变相对不太容易”。

原因也很简单：规模越大，调整越慢；反而是夫妻店、小品牌，更灵活，更能适应本地需求。

另一个是在出海做减法：聚焦单店盈利，而非盲目扩张。

汪洁透露当下出海的现实困境：单店都赚钱，但总部不赚钱，物流成本、管理半径都是挑战。

依然是好时代

鲜芋仙被收购，有人看到退场，有人看到进场。这不是一个品牌的终结，而是一个周期的完成。

回头看，这个赛道已经走完了一轮典型路径：2020-2021年资本涌入，2024-2025年迎来上市潮。而现在，进入并购整合阶段。

“上市潮之后就会有收购潮，上不去市的品牌，就会被收购。”汪洁说道。

但换个角度看，这并不是坏事。

本次交易中，潘陵坤反而看到了信心：

1、无论是2025年消费企业的扎堆上市，或是政策上对新型消费释放的信号（今年3月），从投资人角度来说，并购不是退而求其次，而是理性的选择。

2、从酸奶罐罐卖给君乐宝，到鲜芋仙被CFB收购，一个信号已经很清晰：好的消费企业，依然是优质资产，并购有助于品牌焕发生机。

潘陵坤认为，底层的逻辑没有变——消费依然是一个“坡长雪厚”的生意：周期足够长，需求足够广。哪怕只是一个很小的细分需求，乘以中国的人口规模，依然是一个巨大的市场。

对于创业者而言，这依然是好时代。“适合老百姓干、投资金额又不高的生意，有几个？餐饮消费就是其中之一。”汪洁说道。

本文不构成任何投资建议。