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“虎鲸跳跃”CEO常丰峰:SaaS企业从零搭建销售体系的关键三步

构建SaaS企业销售体系的三个关键步骤包括:实现产品冷启动、打造销售团队和建立增长模型。

来源 | 险峰创(公众号ID:xianfengk2vc)

虎鲸跳跃成立于2017年,是一家AI销售解决方案提供商,自主研发了智能销售机器人等产品,以帮助企业提高销售效率及转化率。在常丰峰的分享中,构建SaaS企业销售体系的三个关键步骤包括:实现产品冷启动、打造销售团队和建立增长模型。

一:产品从0到1冷启动怎么做?

三大经验

  • 天使客户找非熟人,CEO必须全程参与;
  • 从“买单者的刚需”切入,产品价值明确可量化;
  • 产品的实施和培训成本占比不能高。

产品初期,天使客户对验证产品是否满足用户需求、是否符合市场趋势很有帮助。

天使客户一定要找非熟人,这样才能充分验证别人是否真的愿意为产品买单,数量一般在10个左右比较好。同时,在天使客户阶段,CEO必须全程参与,这样才能知道产品真正解决了客户什么需求?产品有何不足?销售过程是怎样的?怎么扩展市场?在早期,只有CEO才有这样的能力把整个公司盘活。

影响对方买单有三个关键因素:第一,明确“买单者的刚需”,看产品是卖给谁的。虎鲸跳跃的产品是卖给CEO的,因为我们做的是销售管理,这是每一个以销售和营销为主的公司的CEO一定会考虑的事情。

第二,产品的价值必须可量化,必须让对方知道产品给上一个客户带来了什么变化?销售效率提高了多少?成本降低了多少?省了多少人员?……这些数字必须有。

第三,产品价格怎么定?定贵了,对手比你便宜一点就拿下了,定便宜了,公司毛利上不去,续费上不去。我们的策略是看客户的预算,一定要知道客户怎么定位你的产品,然后去摸里面最高的边。比如,你的产品若是通过IT部门切进去,那么价格就会压得比较狠,但若是通过业务部门切进去,价格就能谈得高一点,因为它是生产工具。

关于产品本身,刚开始产品切入客户刚需的几个点就可以,没必要把产品的功能做得特别完善,那样企业也是可以买单的。另外,要考虑产品的实施和培训成本,如果实施成本很高,投资人会怀疑你的商业模型不成立。虎鲸跳跃是一个标准化产品快速销售的模式。

二:销售团队如何打造?

三个思考

  • 不同价格的订单分别需要什么类型的销售?
  • 销售要不要有行业经验、行业人脉?
  • 销售的背景要不要专业度?

延伸:关于销售管理的三个思考

  •  团队:直销管过程,KA管商机;
  • 培训:树立红线思维,明确销售是卖产品or卖功能?
  •  提成:选提成or选绩效?主要看客单价。

不同订单价格需要的销售类型不同。虎鲸跳跃基本以中大型客户为主,中型客户的成交周期大概是一个月,大型客户的成交周期是两个月,所以公司把销售分成两个团队——针对大型客户的KA团队和针对中型客户的直销团队。

针对不同团队,公司招聘的要求也不同:就KA团队而言,我们要求销售要有行业资源,必须两个月出单;销售的专业度也很重要,须准确知晓客户的需求及公司产品的竞争差异点;此外,初创期公司不希望花大量的时间在管理上,所以还要求销售必须自律。

就直销团队而言,我们对应聘者有无SaaS销售经验没有要求,但要求他过去是销售冠军,因为直销人员最主要的精神是开拓。同时,我们也会结合应聘者的简历和学历,如果他的学历是大专、本科以上,那么他理解SaaS产品是很快的,如果简历也能写得比较好,那么他表达能力会比较好,能够给客户做好小的方案。

除了KA和直销团队,公司是否需要电销呢?这里涉及效率问题,当公司的商机没那么多时,无需搭建电销团队,但当公司到一定规模,线索多到会占用销售大量时间时,就需要搭建。这里面还涉及到商机和销售的匹配问题,如果公司开设了分公司,还涉及到地域分配的问题,这时候就需要电销团队。

销售团队搭建完成之后,紧接着需要思考的就是销售管理,针对不同团队,管理模式也会有差异。

企业对于直销团队要管过程,有过程的结果才可以复制,没有过程的结果不能复制。怎么管过程呢?我们会定义出销售的哪些动作和最后关单的转化率直接相关,具体来看,统计的数据包括销售需要见什么人?拜访是以怎样的方式?……最后把影响结果的关键性动作找出来。

对于KA团队企业则是要管商机。我们会总结销售完成一个订单的标准流程,关键的步骤包括,客户找得对不对?找到客户之后,销售具体从哪个部门切入?切入后客户需求是否能拿到?拿对后,销售有没有去覆盖别的部门?……这也是管理者形成经验值的基础。在此基础上管理者着重对商机的管理:首先要衡量KA新增商机的可行性,然后在整个销售漏斗里面,在各个阶段的商机分布中,根据自己的经验值对最终的结果形成预判。

培训在整体的销售管理中也非常关键,直销团队全靠培训。第一,做关于文化价值观的培训,告诉大家红线,细化到回扣怎么处理等敏感问题;第二,让销售明确卖产品到底是卖价值还是卖功能?如果卖功能你可能会碰到价格战,但若是卖价值你的价格能守住。

此外,提成的设计也有讲究。首先,合伙人有无提成没有绝对标准,有提成的话建议占很小比例,1%左右。其次,对于一线销售,在提成和绩效两种模式的选择上,主要依客单价而定,当销售客单价较低,比如5、6万的时候,一个销售如果一个月能做两单,提成的模式就可以;当客单价比较高,成交和回款周期较长,使用绩效可能合适一些。

三:增长模型如何建立?

四个问题

  •  成熟销售数量 vs 线索数量?
  •  转化 vs 开源?
  • 什么时间开始做渠道?
  • 什么时间开城?怎么开城?

事实上,销售和线索合起来作为广义的营销职能,在企业的大营销漏斗里是一个交叉合作的体系。在漏斗的某些特定环节上,两者职能的分工比重该如何确定?

销售自拓在一个公司的早期是必须具备的能力。自拓是衡量SaaS公司直销团队做得如何的重要标准,因为自拓意味着公司前期的管理非常的简单,不需要市场团队,公司只要找到正确的销售,然后把他投入市场。

如果公司不具备自拓能力,只去培育线索,那么天花板会非常明显:公司会受限于线索数量,同时面临市场团队销售转化的问题。

但线索也需要,刚开始做自拓,后面把线索加上,因为线索能够发声,也是对销售团队的一种把控

第二个问题是KA团队重转化还是重开源?我们KA团队的构成中,线索占比较大。因为KA需要具备的关键能力是转化,识别客户的需求、判断客户的交易流程、决策链等。但KA里面也需要自拓性的人才。当你通过线索去获客时会发现有很多对手,你捕的都是水面上的鱼,但如果通过行业深度拓展,你捕的都是水下的鱼。

第三个问题,何时开始做渠道?首先,公司销售模型必须跑得非常好,产品是能够挣钱的,而且有些地方确实已经挣到钱了,有标杆;其次,看公司的代理商能不能挣到钱?如果代理商3个月都不挣钱,就很难做;此外,实施、培训、客户支持等也要特别流畅,然后CEO再算算开分公司的可行性,如果没详细算过,找再厉害的人做渠道基本也是干耗。

最后的问题是如何开城?前面提到线索对销售的必要性,在开城方面线索也同样重要,公司能通过线索知道大概的商机的分布。那么,开城怎么开?是在当地招人,还是从总部派人?我们负责开城的人必须在总部待满6个月以上,熟悉公司的整个业务、人员、文化和价值观。另外,不能只派一个人,最好是3个人成建制地派过去,这样有一定概率将城开起来。

值得一提是,开城其实是挺耗资金耗精力的事,企业精力一旦被分散,很多战略性的东西可能会受影响,开城是一个机会,但风险也大。所以在增长模型的基础上,也要保障现金流。

企业初创期思考:团队搭建 HR很重要

  • 找做过猎头的HR,招人快
  • 先找将 vs 先找兵?将带来的兵怎么处理?
  • 是否给员工期权?

在SaaS公司初创期,HR团队是公司一个的非常核心团队。公司成立头一两年,产品一般不会特别突出,刚开始要多花些心思在人的因素上。团队搭建的重点在找到几个关键的人,尤其在销售和营销上一定要花精力去弄清楚要招什么样的人,怎么去找。

对于HR团队,倾向于找有猎头背景的人组建。有猎头背景的人通常反应迅速,能快速理解一个公司的业务,向候选人准确传递公司信息,同时也能快速理解招聘岗位的真正需求,提高公司招人的精准度。

第二个问题是先找将还是先找兵?对于你很擅长的领域,就找兵来之后先做到60分,对于你不熟悉的领域,就要花时间花精力去找将。

那么,大将去哪里找呢?我们为了找一个大将,基本把在中国做SaaS销售或者做软件销售做得比较好的人全部聊了一遍,大概花了三个月。你只要花时间聊,大概聊两三个月,就差不多知道要去哪个公司找什么样的人,找哪个时期的人。找大将没有什么捷径可走。

还有一点,将带来的兵怎么处理?这需要双方提前商量好,达成共识。我们的做法是告诉销售最多只能带一个,而且这个人公司是可以随时开掉的。

另外,对于是否给员工期权的问题,我们的处理比较简单,刚到公司不给,因为当时给的话大家都有风险,需要新员工过了试用期或者达到一个阶段性的结果。

与此同时,愿景使命价值观对于2B公司非常重要,2B公司成立第一天就要有。做SaaS的公司,做2B的公司其实是很苦的,同时有些工作也很累,所以要告诉大家公司要做成什么事情,为什么去做,必须通过愿景使命价值观把大家聚拢起来。

Q&A环节

:你是如何匹配你的融资阶段和整体人员规模的?

常丰峰:人越少越好。因为做公司真是挺难的一件事情,尤其是SaaS企业,我的观点就是人越少越好,千万不要去扩张。如果要扩张,你一定要仔细想想,万一扩张失败你能不能兜住,我其实是非常保守的。

一是因为现金流一旦不健康,你的动作会变形,会做一些短期的事情。SaaS公司现金流必须得保证。二是,SaaS公司打造壁垒还是比较重要,壁垒做不好很容易陷入价格战。我觉得你把现金流做好,然后把壁垒想清楚,远比去扩张要好得多。壁垒你知道怎么样去建立,现金流必然也很健康,迟早做得起来。

基本上SaaS行业做到最后,一个行业里可能前两名占80%的市场份额,后面可能分20%,你只要保证是前两名就行了。在这个市场,大家其实是互相影响,竞争对手做得好一点,整个市场就更好一点,它不是一个赢者通吃的逻辑,只要保证行业前两名,甚至第三名都有翻盘的机会。但是2C公司就不行了,2C基本上赢者通吃。

:做SaaS企业的过程中,怎么保证自己的认知迭代?

常丰峰:多找牛人聊,自己也要多思考,聊只是一种输入,但更多的是自己要去建立模型。公司你不可能什么都抓,你只能抓核心变量,把这东西想清楚之后搞好。SaaS公司只要你做了这么几件事情,比如说你的产品是匹配的,然后你的销售的人效ok,服务ok,基本上这个公司会慢慢往上涨。

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