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疫情毁了我的物流仓库 10万+付费用户收不到货 复工15日我只剩1个选择

对很多创业公司而言,2020年,无疑成为“最难复工年”。

文 | 铅笔道记者 五米 

“这是铅笔道推出的【创业复工日记】专题,通过记录创业者在疫情下的复工故事,以客观反映创业者的生存现状。本文是系列报道第一篇。

回不去的办公室,见不到面的客户,一次又一次被取消的航班和订单……对很多创业公司而言,2020年,无疑成为“最难复工年”。

复工不是,不复工也不是。疫情之下,很多公司的正常业务都受到影响。如何快速恢复业务,如何把造成的损失尽快补回来,如何解决一个个棘手的问题,成为很多公司在复工中面对的问题。

在复工的半个月里,“小木屋图书”同样如此。这是一家提供线上图书订阅和售卖服务的平台,是陆奇2018年加盟YC后投资的第一家中国消费科技公司。

疫情期间,公司面临的最大问题在发货上:仓库无法开工,10万+付费用户无法收到订阅的图书——凡是业务涉及物流环节的公司,都可能将面临与小木屋同样的问题。

小木屋的复工战疫,就是围绕着“物流仓库”展开的。复工后,公司上下一面安抚用户,一面开始了一场争分夺秒的自救。

此时,它做出一个选择,具有普遍启发价值:自营仓库暂停期间,改变供货流程,与独立书店和上游供应商建立合作,由供应商直接给用户发货——凡是业务涉及物流环节的公司,这个策略都会对其有一定参考价值。

以下为创始人姚树奇的自述,让我们来听他讲讲自己公司的复工故事:

三次延迟发货

2018年年中的时候,我启动了小木屋图书这个项目。我们的基本商业模式是:用户先成为我的订阅会员,然后可以在线选书订书,我们跟上游进行采购,再把图书发给用户。用户可以选择看完书后归还,也可以选择买下来。一年多时间,付费订阅用户量突破10万。

刚听说肺炎疫情的时候是一月中旬,当时我在北京,感觉情况还没有很严重,认为不会对公司业务造成什么影响。所以,我们就将年后预计的发货时间定在2月3日,然后向用户发了一个正式公告。

从1月20日开始,公司员工陆续放假回家过年。之后几天,我刷着手机看见各种资讯,才意识到这次疫情影响可能会很大。但当时,确实没有想到会这么严重,更没有想到后面会封村、封城。

从春节前后到现在,疫情对我们最大的影响在发货上。因为我们的仓库是自营模式,刚好我们春节前把仓库迁到了廊坊。疫情爆发后,工人回不去,仓库也迟迟不能开工。这样一来,用户拿不到自己订的书,这对我们正常业务的影响很大。

过年期间,我基本上已经确定,我们仓库2月3日很难开始正常工作。而且,不只是仓库不能正常工作,物流也已经全部停掉。

所以,2月1日,我们又发布公告,把恢复发货日期延迟到了2月10日。面对拿不到书的会员,我们为他们补偿10天会员期,其后又陆续推出年卡买一年送一年等活动安抚用户。

当时我认为,如果2月10日仓库能正式开工的话,其实对我们的影响也不大,因为我们每个月的收入基本都是靠中后旬起量。

2月3日,我们公司远程开工。在原来的计划中,我们年后回来会重点做支付宝的小程序,就是将整个平台移到支付宝小程序上去。

小程序上线的事情本来都开始动工了,产品研发那边整个前期的工作也都已经完成。但是到2月4日的时候,看了各种疫情的信息,我们的产品总监提示我,可能2月10日还没有办法发货,需要有预案Plan B。

后来的结果是,2月10日仓库确实还是开不了工。这一次,我们又将发货日期暂定在2月17日。但很明显,又要延迟了。

对于我们来说,如果发不出去货的话,即便在支付宝小程序获得流量,我们还是提供不了服务。

支付宝小程序是我们肯定要做的,但是如果在一个不对的时间点做了一个该做的事情,这个事的结果也是不对的。

我们的产品设计研发团队加起来一共10来个人,不可能同时去做两三条产品线。所以在这个时候,我必须做出一个优先级的选择。

让供应商直接发货

第1天开工,早晨10点,我在群里发了一个开工红包。令人惊讶的是,团队30几号人立马在群里回应,大家还纷纷将自己在家里办公的一些照片上传到群里。那个时候我很感动,专门截图发了朋友圈。感觉大家虽然没有见面,但是心是很近的,都还在自己岗位上做着事情。

我们当时的目标还是要做支付宝小程序上线的事,包括节前一些产品研发方面的收尾工作,一些没有处理好的bug。但我的感觉是,大家都很清楚要做什么事,好像只有我比较迷茫。其实我当时也明白,在我想清楚如何应对这次疫情对公司的影响和对策之前,大家还应该按照原来的节奏去继续做。如果整个业务都停掉的话,大家也不知道做什么,复工也没有意义。

开工第1周,我都在反复地跟用户聊,跟上游供应商聊,努力捋清现在面对的问题。上游的书店和出版社聊了三四家,用户聊了六七十人。

最后我确定,一次次的延迟发货,必然会让用户的使用体验下降。所以,我们现在聚焦解决的必须是供货问题。不能因为仓库发不出去货就无限延期,我们必须继续做用户,继续把服务做下去。用户很多订单都是春节前下的,我们也承诺2月初开始发货,但现在还没有发出去。

我们决定先解决相对易解决的问题。春节期间,我们推出一款盲盒,卖了大概将近400份,一个盲盒中包括2~5本书,这个盲盒原定的是2月15日停止售卖,然后开始发货。但那时我们根本就开不了仓,我联系了三家书店,让它们帮忙发货,所以这批盲盒订单我们17日就全都发出去了,解决了一部分发货问题。

经过这次协调,我们就在想,我们是否可以让这些书店与出版商继续覆盖我们全量用户的发货呢?最后发现,这个工作是两三家书店满足不了的,所以我这周会重点去跟更多的出版社沟通这个事情,希望把出版社能够发货的仓直接对接过来。

此外,我们很快就会继续上第二期盲盒。虽然我们的收入整体肯定没有之前正常月份做的高,但这么去做的话至少可以缓解一下现金流压力。

其实,找供应商直接发货的想法并不是突然出现的。

在去年10月份的时候,我们就意识到,如果持续自营自采的话,随着用户量的继续增长,我们采购书籍所占用的现金流就会非常多。当时,我们内部就提出过一个战略,叫供应链平台化。

所谓的供应链平台化,就是我们会把现在这种自营仓库、自采自销的模式变成类似于拼多多的模式,前端是我们的订阅和会员制,后端的售书者可以把自己的书籍传到平台上。比如你是一个普通用户,你不仅可以把家里的藏书传到我们的系统里,还可以在我们的社区里面把书推荐给用户。除了普通用户,书店店主、出版社或者作家本人都可以上传推荐。

供应链平台化这条产品线本来预计在今年6月份之后启动。但看到现在的状况,我决定将其提前到现在,并将支付宝小程序产品线暂时搁置。

我们的原计划是在每个城市都找1~3个大型书店,直接跟我们合作。但是当时的一个考虑是,可能我们的会员数要再做多一点,要平均在每个主流的城市都做到1万以上的付费会员时,这样跟书店合作才更有底气。

当疫情发生之后,我看到一位做书店的朋友发了条朋友圈,他调研了将近1000家书店,现在书店都活得很惨。我之前跟书店去聊的时候,书店可能还不是很重视我们这种半租半卖的模式。但现在,好多书店都是濒死的状态,它不能开门,但它可以发货。

供应链平台化的事情,本身也在我们今年的规划里,无非就是现在的疫情让我们收获了一个经验:无论对小木屋自己,还是出版社、独立书店这些上下游,这个事情是可以为所有人创造更多价值的,所以我们也就调整了这个事情的优先级。

和我们合作这次盲盒发货的独立书店,其中一家是我的一个大学师姐开的,叫“码字人”书店,昨天她们把书打好包,我在微信上感谢她的时候,她说了一句话,“都是为读者服务嘛”。我是非常感同身受的,灾难来临的时候,能够为更多用户和上下游创造价值,是作为一家创业公司最该做也是最有成就感的事情。

疫情使我们重新认识自己

这次疫情,还给我带来一个惊喜:公司员工的凝聚力反而变得更强了。

其实我们这一代人很少切身经历过这样的事件。汶川地震的时候,我还在上大学,SARS的时候,我和我的员工基本上还是初中生或者小学生。之前,我们都是一个旁观者,都觉得那是发生在别人世界里的事情。但是这次真的是与每个人都息息相关,无论是住在村子里的员工,还是在北京的投资人,每个人都被波及。所以对这个灾难性事件的认知,大家空前的统一。

之前公司如果遇到困难,我有些话讲出来,未必是每个人都可以理解的,可能会抱怨,会打退堂鼓。但这次,大家都很清楚,所有公司都很难,所以这时候反倒大家的凝聚力更强了,大家会觉得这个时候要一起扛过去。

我也会跟大家讲,这个时候才是考验团队的时候,如果扛过去,以后再有这么大的考验对我们来说可能就不会这么难了;如果这次我们扛不过去的话,团队涣散了,那即便没有这次疫情,我们也是不可能长期发展下去的。

2019年年初,我们团队在YC总部待了一段时间。从美国回来后的一年内,我们团队从8个人发展到40人。受YC启发,我本身对公司的使命、愿景、价值观的文化就强调的比较清晰,直接把这些写在员工手册里。

我每次开会时都给大家讲,为什么要写这些价值观,为什么要有这样的使命文化,我当时不知道大家理解的怎么样,因为没有办法验证。疫情发生后,我会觉得好像去年这些企业文化没有白讲。因为在远程工作的时候,你能感觉到那些东西是在大家的工作里面能够看到的。我们讲的那些企业文化,大家是认可的,他们知道我们要坚持做下去,更好地服务用户。

很多人都说,远程办公是“工作一刻钟,摸鱼一小时”。但其实不然,在这次远程办公中,我反而觉得效率提高了。因为远程办公沟通起来会比较麻烦,所以其实更考验你表述内容的清晰程度。

我们天天在办公室上班的时候,有时候谁有一个什么想法,就揪着一群人开始开会讨论,其实这种方式反倒效率很低。在远程办公中,谁要在例会上发言,他提前要把它的目标结果、方案都列出来,将文档发在群里,大家提前看看完之后才开会,这样开会反而目标性更强了,效率反倒更高了。

现金流方面,我们去年单月已经可以实现盈亏平衡,所以今年前两月虽然收入受到影响,但不至于彻底断掉。虽然我们没有裁员,但是我们还是比较谨慎。

1月底的时候,我和公司战略执行组有管理职位的同学,以及一些老员工,总共十几个人在群里,跟他们说了一下,我说不确定这个事情到底会有多大的影响,但是当时陆陆续续像海底捞、西贝等很多公司都说自己搞不太定了,我说这个月是否开始少发一点工资,看看后面的情况。如果公司后面的情况转好的话,我再补给大家。

我那时只是一个提议,我说你们完全可以不同意,私信跟我说也可以。同意的可以扣个“1”。紧接着,十几个人在群里排了一排的“1”。

通过这次疫情,我更坚定了我一直以来的看法:纯粹的线上或者纯粹的线下都是做不长久的。无论是对我们这个行业还是对其他行业,线下的企业一定要建立线上营销和业务能力,线上的企业也要有线下的赋能能力,平台化的能力。所以长期来看,我认为未来会往这个方向走。

所以,疫情度过后,我们决定做好两件事情。

第一,我们今年会加大力度在平台上放更多的数字有声书、电子书,包括知识付费课程,形式同样为针对我们的用户去提供订阅与会员制服务。

第二,线下的书店没有线上的服务能力,但我们有线上的小程序社区,有合作物流,有合作的采购上游,还有越来越多的订阅付费用户,这些供应链的、线上营销的能力,数据的能力,以及会员体系,对于线下书店和文化空间来说是一个非常缺少的东西。

所以我们今年一方面会花大力气聚焦小木屋这些核心能力的建设,另一方面也会把这些能力和更多的上下游链接起来,让最好的出版社、书店、作家和kol都来小木屋为我们的订阅用户提供更好的阅读服务。这对我们、对上下游来说也是好的,解决了我们供应链的问题,可以让我们在更多城市有更多落地的服务。

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