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独角兽如何变现?从《庆余年》说起

一个广泛的共识是:要造血,但钱并不好挣。

铅笔道荐语:

独角兽,这一原属于神话传说的虚构生物,如今频繁地被用于经济领域。独角兽企业在中国密集的诞生很大程度源于背后资本的热捧。如今,部分独角兽企业如愿进入资本市场,迎来普遍意义上的首战成功。但另一方面,却有独角兽企业正经历着“经营不善”、“濒临倒闭”或“上市破发”、“一二级市场估值倒挂”的尴尬现状。如何实现商业变现?日前因正版点播收费而引起广泛争议的热播剧《庆余年》或许能给大家一些启示。

来源 | 经纬创投(ID:matrixpartnersch)

作者 | 陆盛赟 / 西蒙顾和(Simon-Kucher &Partners )中国区合伙人;王赛,科特勒咨询中国区合伙人,《增长五线》作者,CEO市场战略顾问

2019即将完结,下一个十年,对于独角兽公司来说,对于更广泛的新经济公司来说,一个广泛的共识是:要造血,但钱并不好挣。新经济公司的持续经营和生存能力也正在接受挑战和考验。

外部环境上,人口红利见顶、流量越来越贵、资本越发谨慎、客户急待运营;同时,如何实现商业变现,激发部分潜在用户的支付意愿,实现成功造血,也成为所有新经济公司急需考虑的问题。

即将完结的热播剧《庆余年》正版点播收费就引起了很广泛的争议,从用户角度来看会员代表的特权究竟是什么?对于商业网站来说,如何设置一个好的模式既让普通用户留存下来,会员得以受益又在商业上对优质内容有更多探索的资金。这是一个很难回答,但解好了各方受益的问题。

也是基于此,我们邀请了亿万的专家试图就“商业变现”这个问题来提供一些可供参考的解决思路。以下,Enjoy:

盈利-定价

一切竞争从设计开始,布局决定终局

传统企业的定价模式是选择定价目标,确定需求及需求曲线,估计成本,分析竞争者成本 / 价格/ 供应物、选择一种定价模式。

而新经济经济公司多采取“毛利率为零,成本价销售”。多数公司成本结构为“低营销费、零渠道费与零库存费”(比如小米与特斯拉,通过社会化媒体接触用户,在自有电商渠道销售产品,根据用户预订量分批生产产品)。当然,也有一些独角兽引入消费者参与定价。

但是问题在于,尽管广大的未来市场预测可以提升估值/市值的天花板——但一家独角兽公司的价值,最终还是通过盈利来实现。所以完成了产品-市场验证之后,创始人围绕盈利去做深刻的思考与预判是非常有意义的,这背后有一系列的问题需要考虑,决定盈利的不仅仅是盈利模式,还包括如何精准定价。借用经典的营销4P理论来分析(4P:产品Product、价格Price、渠道Place、宣传Promotion),定价是中唯一取得收益的环节。

上图研究了2018年19家IPO的中国独角兽企业及其市值变化,数据结果显示仅有4家实现了在年内市值高于20%的增长。

进一步深入研究和分析可以发现,中国独角兽公司市值下滑背后的原因多种多样。根据不同的企业特性、所处行业可能存在不同的原因,例如:科技含量不高,缺乏高科技和高端制造;产业链配套资源不完备,所处行业发展放缓;地域增长差异明显,二线城市突围而一线城市固守等。

但共性如出一辙:企业运营难言精细,持续造血能力不强——无法持续地深入了解消费者和时代发展需求,无法设计出贴近消费者的产品或服务,从而对盈利前景带来巨大压力。

拆解盈利能力

盈利:营收能力 + 成本管控

营收能力:用户规模 + 变现方式

  

商业变现能力是支撑独角兽企业盈利能力提升,市值管理的必经之路。这里面就涉及到市场战略最核心的一个环节——如何定价。

如果我们将公司的盈利拆分为营收能力和成本管控;同时,将营收能力再拆解为——“用户规模”和“变现方式”。那么可以看到一些挑战:

在用户规模端:

中国当下人口红利见顶,流量购买已经越来越贵——大部分的独角兽企业都在面临成本费用上涨的压力。

➜ 因此,“用户运营”成为了下一阶段需要考虑的核心和重中之重。只有提升用户运营能力,企业才有可能提升转化率,获得更多的用户,尤其是有支付意愿的用户。

在变现方式端:

独角兽公司都有自身独特的商业逻辑或者商业模型,只要商业逻辑是成立的,独角兽就有存在的意义;反而言之,在商业模型上的再创新,目前也并非易事。

➜ 我们认为,独角兽企业当下急需提升的一环能力在“变现能力”。大部分公司在前期“追逐市场”、“跑马圈地”的环境下,并没有前瞻性地特别考虑价格这个核心要素。到了后期,这个欠缺的要素恰恰是对公司盈利能力影响最显著的一个因子。

那么,对于独角兽企业或者创业公司来说,应当如何通过定价来提升公司的整体盈利能力和市值;又应当如何建设自身的变现能力呢?

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来自硅谷独角兽公司的10条变现技巧

我们认为在消费互联网的新时代,公司们应该转换思路,更关注于消费者本身,而不是一味的追求产品性能、功能的极致。而想要做到真正的关注消费者,并在满足消费者需求的前提下提升企业变现能力,则需要从产品设计,价格体系,收费模式三个方面进行优化。通过整理与多家独角兽公司的合作经验,我们总结了10条提升独角兽变现能力的建议,与各位分享。

 产品设计 

1)谁是真正有付费意愿的用户?——建立以客户需求为中心打造产品的思维模式

传统产品设计思维是设计导向的,即从设计角度出发决定产品功能与属性,再通过不同渠道触达消费者。在目前快速变化的市场环境下,这样的产品设计思维很可能导致产品并不真正符合市场需求,最终惨淡收场。这样情况不仅会发生在传统企业上,在一些独角兽公司或已经上市的新兴公司中,我们也看到了同样的问题。

谷歌在2012年推出面向C端的谷歌眼镜,由于定价较高、可能侵犯个人隐私等问题,销售低迷并在2015年被关停。但实际上该眼镜拥有的声控拍照、即时信息处理等功能对于工程师、医生等B端客户来说有着很强的吸引力。在思考了用户需求之后谷歌也意识到了这个问题,并在今年5月推出了面向B端客户的谷歌眼镜企业版。所以只有建立以客户需求为中心的产品设计思维,才能避免产品成品与客户需求不符的尴尬情况。

2)用户究竟愿意为什么付费?——结合“产品、市场和支付意愿”进行产品设计

在确立了以客户需求为中心的产品设计思维后,需要将这种思维方式运用到产品设计中。即在设计产品之前进行充分的需求调研与分析,确定该产品在其细分市场的使用场景和对应的必须功能,并了解终端用户在不同场景下的支付意愿。

在完成以上工作后,判断是否可以生产或开发出满足用户需求和支付意愿的产品,进而决定是否进行下一阶段的工作。许多工程师或产品经理对于产品参数与功能有着很高的追求,因而在产品设计时希望可以做出一款功能尽可能多的产品。“多而全”意味着更高的成本,也意味着需要收取更高的价格才能盈利。但大多数消费者的实际需求可能仅为其中的几项功能,所以他们并不愿意为一款功能过多的产品支付过高的价格。

为了避免这种情况的发生,就需要结合产品功能、市场需求和消费者支付意愿等信息进行更加市场导向的产品设计。以Uber 的动态定价为例,Surge Pricing是在叫车需求量过大时采用的一种定价策略。Uber将之命名为“动态提价”:当Uber平台上的车辆无法满足峰时需求时,平台提升费率来确保用户用车的需要,更多司机会由于收入的提升则会及时加入提升供给。

3)何时加入第二条增长曲线?——先以聚焦策略打穿市场,再实现多元化或生态化

当企业以客户导向思维完成了产品设计后,便需要考虑推出产品的优先级。此时比较明智的选择是先聚焦某一款产品,投入资源进行攻坚,当该产品被市场与客户广泛认可后,再执行多元化或生态化的扩张,并寻找新的增长点与潜在的协同效应。

Uber是在打车业务的流量足够大之后,才推出了Uber Eats外卖服务;Airbnb也是在积累了相当规模的用户后,才推出了Airbnb Experiences本地生活内容服务。

基石业务为新业务引流且存在协同效应,是被证明可行的新业务开发模式,遵循该模式推出新产品与新业务,则可以有效帮助独角兽提高收入与利润。

 价格体系 

4)什么是有效的价格体系策略?——确定以自身客户群体为中心的定价策略并坚持执行

只有适合企业自身产品形象、用户特征和价格定位的定价策略,才可以适应企业的不断发展。设计适合自身的定价策略,也需要从消费者和自身情况出发。

比如苹果为用户提供高质量的产品和更高的价值,其定价策略就是上探用户的最大支付意愿,从而实现利润最大化的目标;Amazon则选择在主力产品上标注有竞争力的价格,以达到吸引客户的目的,并选择在长尾产品上制定较高的利润目标达成盈利;而微软的定价策略则介于上述二者之间……

显然对于每个公司来说,一定要有一套最适合自身情况的定价模式,开发并运用这样的定价模式——坚持执行该策略并维护价格形象,才能保证公司的盈利与持久发展。如果价格策略设定没有前瞻性,不断调整价格策略,则公司需要面对客户的流失与经营稳定性受损等问题。反面案例是美国的一家电影订阅服务提供商Moviepass,该公司在2016-2018年之间4次调整产品与价格体系,最终用户流失导致经营无法存续。

5)如何设置价格体系?——“一招鲜”吃不遍天下,需要根据客群提供适宜的产品与价格

针对市场用户的不同需求,提供不同的产品与对应的价格,是企业提升收入与利润的有效方式。单一产品可以满足的消费者需求有限,而推出多款功能、价位有所差距的产品则能接触到更加广阔的市场。

如现在的iPhone就形成了稳定的产品体系——iPhone 11,iPhone 11 Pro和iPhone 11 Pro Max分别对应去年的IPhone XR,Xs和Xs Max:三款产品定位由低到高,iPhone 11屏幕分辨率比其他两款产品低,拍照功能也因少了一颗摄像头而相对较弱;11 Pro与11 Pro Max的差距则相对较小,主要在于屏幕尺寸与续航。而这三款产品的价格也对应其价值拉开了一定差距:iPhone 11国行版本的发售价格为5499-6799元;11 Pro的价格为8699-11799;11 Pro Max的价格为9599-12699元。

这样的产品组合为苹果带来了良好的销量与收入,库克本人也在2019财年四季度财报后电话会议上表达出iPhone 11销量很好的信息。

6)如何让用户不反感涨价?——想要拉升价格,先学会价值沟通

很多独角兽公司在创立初期,都是通过低价策略吸引用户。但长期的大规模补贴是不可持续的,随着存续阶段不同,这些公司也都需要寻找盈利方式以获得资本市场的认可,这之中最直接的方式就是提高价格。

但只有与用户沟通好价值的提升,才可能是成功的,比如Netflix与消费者价值沟通的策略是,让用户了解到订阅价格的上涨对应着会员价值的增长,如不断提供更多的流行电影和自制内容并向用户推荐,使用户愿意接受订阅价格的上涨。

Netflix的涨价方案也受到了二级市场的认可,在2019年1月涨价方案推出后,其股票在一周内上涨了6.5%。建立在合理价值感知上的提价,可以创造多赢的局面,而在如今自身造血能力变得尤为重要的中国市场中,价值沟通可能会成为企业最终盈利的重要杠杆。

 收费模式 

7)什么是影响收费模式的核心因素?——合适的付费模式比付费水平更重要

与客户沟通收费原因的效果,将会很大程度上影响客户的支付意愿,进而影响企业的盈利能力。例如客户在使用Uber时,如果直接看到“附近没有车辆”,用户大概率会放弃在平台上用车;而如果将话术换成“需要进行车辆调度”,则会让客户更容易接受,并且更加愿意接受调度费等额外费用。

再比如美国的互联网基础设施服务提供商Segment,起初该公司的收费水平与API(应用程序编程接口)数量挂钩,但实际上该公司的客户普遍更加关注MTU(最大传输单元)参数。在了解到这个情况后,他们采用了基于MTU单位的收费模式,新的收费模式显著提升了客户的支付意愿,为其带来了更多的客户与利润。

确认付费模式的原因,比最终的付费效果要重要。

互联网价值网中的企业能够去除中间成本,消除营销、渠道、库存这些对于传统厂商来说天经地义的维度,发动“降维式攻击”。比如小米与特斯拉,通过社会化媒体接触用户,在自有电商销售产品,根据用户预订量分批生产产品,从而实现“零营销费、零渠道费与零库存费”的成本结构,之后再推出不同的产品组合来进行盈利。

核心产品不赚钱,作为吸聚客户的载体或通道——以Amazon为例,亏本销售Kindle硬件,但通过硬件拉动了阅读器用户的消费。拥有Kindle的用户年均消费达到1233美元,不拥有Kindle的用户年均消费只有790美元,提高56%之巨。

8)如何高效让用户愿意付费?——介绍产品价值比介绍功能更重要

当公司提供的产品或服务的组成较为复杂时,需要谨慎考虑如何高效地介绍给用户,并确保他们能感知价值。太长的介绍会让客户不愿意花时间了解,转而考虑其他产品。这时更好的解决方式则是,总结各类产品或服务的价值作为默认展示,而对那些需要深入研究服务项目的用户提供详细的介绍。这样可以帮助企业尽可能获取更多的用户,赚取更多的利润。

9)如何提升用户ARPU?——通过游戏化的方式提升客户粘性和忠诚度

忠诚用户,永远是一家公司最重要的资产与利润来源。新客户获客成本高居不下的当下,如何运营好现有客户、提升用户粘性与ARPU就是相当重要的话题。

在这里我们提供一项行之有效的忠诚客户运营方法:游戏化运营客户。许多消费者都或多或少有一点强迫症或收集爱好,如何让这样的心理产生更大的效能?企业可以将消费者已经购买的服务或已经获得的会员权益,以游戏化的方式(如下图中的拼图)展现给用户。这样的方式可以激发用户完成该拼图的欲望,进而帮助企业提高客户留存率,提升ARPU。

10)如何实现向上销售?——理解消费者的“非理性”

驱动行为的不是理性,而是情感。利用好消费者心理的非理性因素,可以提升现有用户收入和利润。比如消费心理学中有一个“中间价效应”:一般消费者会偏向购买处于中间价位的商品,因为消费者会认为最低价位的商品可能有质量不好的问题,最高价的商品则可能有过高的溢价。理解了这样的消费者心理,企业可以设定一个价格更高的SKU作为对标产品,这样消费者会更倾向于购买相对位于中间价位的产品。企业就可以成功实现向上销售。

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以《庆余年》为例,我们做些探讨

12月11日,在腾讯视频与爱奇艺的会员可以观看到《庆余年》第21集时,两个平台同时推出VIP付费超前点播服务,即会员用户开始享有“付费3元超前点播一集,最多6集的权利”;同时还推出50元抢先观看6集的活动(此活动限时5天到16日20点结束)。

对于《庆余年》这样一部46集的电视剧,如果在11日购买50元的“加速包”,即等于为每一集剧支付了50/(46-21)=2元;另一种方案如果一直保持超前观看6集的话,则需要支付(46-21)*3=75元。该模式出现之后引起了激烈讨论,多数用户对于这种额外付费的模式表示“不能接受”。而在多日的发酵后,腾讯与爱奇艺也分别为该模式道歉,但并未修改超前点播付费规则。

实际上,这并不是第一次出现这种“付费点播”的情况了。今年8月份,《陈情令》在腾讯视频独家热播,临近大结局腾讯推出了30元解锁最后5集大结局的付费超前点播服务。此后,腾讯视频在《没有秘密的你》、《从前有座灵剑山》两部剧都运用了类似的模式,但当时并没有引起很大的风波。而这次《庆余年》的付费之所以引起这么大的风波,我们认为原因可能有以下三点:

● 价格较高且超过关键价格阈值

按照目前无“加速包”的付费模式估算,如果一直要保持抢先观看6集的话,每个月需要支付的费用为加速包的4周*6集*3元=72元,对比爱奇艺连续包月会员15元/月(安卓/电脑端),这个价格显得非常高了。而其较为优惠的“加速包”50元的价格已经是超过“1/2个100元”的关键价格点,我们可以推断认为这可能是电视剧付费的一个关键价格阈值,高于这个阈值的价格可能会让“认为价格过高”的消费者比例大幅提高,从而出现大量的负面评价。

● 消费者支付意愿差距较大

《陈情令》在快播放至大结局时才开启超前点播,多数持续追剧到大结局之前的用户都是粘性较高的用户,对大结局的期待也让他们有着较高的支付意愿。而《庆余年》播放未半即推出超前点播业务,此时忠诚用户比例并没有那么高,对应的平均支付意愿也相对较低,此时推出超前点播的模式更容易引起用户心理反弹。

● 双平台同时执行改变用户认知

《陈情令》的超前点播只出现在了腾讯视频平台上,而《庆余年》的超前点播则是腾讯和爱奇艺同时推出的,这样的情况会让用户从认为“这是一个平台的独立行为”,转向认为“未来很多剧集都将会应用这种模式”。这方面用户认知的变化,首先提高了用户对追剧开销的估计,其次破坏了用户心中未来的VIP权益,引起了用户的抵制。

结合我们对独角兽公司的产品设计与定价的建议,我们认为视频平台可以在未来的发展中关注以下两点,避免未来再次出现类似的情况影响用户满意度和平台声誉。

● 了解用户的核心需求,做好合理的价值沟通

最近也有很多声音提到视频网站应该涨价,并将中美视频网站会员价格和人均收入进行对比,论证国内视频网站的收费是否应该提高。但显然这还是从成本角度出发,不是从用户角度出发的。视频网站真正需要的是思考怎么样满足最多用户的需求从而获得更多收入。比如对于这种情况,推出月费更高的“爆款剧加速会员”满足那些更愿意支付一定价格获得抢先看权益的用户,可能会比不进行提前通知,在剧集播出一半的时候再额外收费更容易让消费者接受。

● 以消费者支付意愿作为产品价格设计的基础

在视频网站不得不寻找更多收入来源的情况下,依靠特定内容向部分有需要的用户收费,比提高月费向全部用户收费要更加高效且合理,但这种方案一定要考虑消费者的支付意愿。《庆余年》播放进度尚未过半且网上出现低价盗版资源的情况下,收取可能触达重要价格阈值的费用,显然不会被多数消费者所接受。

视频平台采用这样的盈利模式,是为了减小其亏损的口径。但除了自身运营策略,它们的亏损也与行业现状有关。电视剧制作周期长、风险高且回报不确定导致投资方更偏好于投资S类或A类剧集,这些剧集的评级是由行业内的人士在拍摄以前,对演员、导演、剧本进行评估得出的。

而在前些年流量为王的时代,演员的极高影响力让他们的薪酬急速膨胀,最终导致多数电视剧主演工资超过一部剧制作成本的50%,剧集制作成本也随之水涨船高,视频平台的剧集采购成本也居高不下。在这样的情况下,想要让整个产业链的利润分配合理化绝非短时间内可以实现的。所以在目前阶段,视频平台需要从自身出发,了解消费者的诉求与支付意愿、优化运营能力,逐步提高盈利能力与持续经营能力,然后才能引导行业向更健康的方向发展。

最后,在讨论盈利能力-变现能力,再结合“产品设计-价格体系-收费模式”这组对创业公司来说宏大而重要的话题上,我们将一些可供参考与反思的原则总结如下:

● 从客户需求出发开发产品;

● 设计产品时融入需求与支付意愿;

● 在稳固基石业务的前提下开发新的业务与协同效应;

● 迎合市场需求提供产品与服务;

● 运用差异化的产品与价格体系捕捉支付意愿;

● 在提价前与客户沟通好产品价值;

● 开发合理的收费模式提高支付意愿;

● 优化产品介绍捕获更多用户;

● 维护好忠诚用户提升变现能力;

● 合理利用消费心理学提高ARPU。

创始人们心中有宏图,提高自身造血能力并稳定发展,则是通往未来的道路。我们希望通过系统介绍结构化定价方式,为大家提供业务增长的另一种思考。

弱者求速胜,强者有耐心。在当前的大环境下,对于多数公司来说,当下既是一个挑战也是一个机会。希望这篇文章能对公司精细化运营和变现能力提升,有所帮助。

作者介绍:

陆盛赟 西蒙顾和(Simon-kucher)中国区合伙人,西蒙顾和全球领先的定价咨询公司,从1985年成立以来始终专注营收增长领域。

王赛,科特勒咨询中国区合伙人,《增长五线》作者,CEO市场战略顾问,聚焦于新兴企业市场战略与增长结构的咨询与市场战略设计

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