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杨浩涌:竞争要带节奏 第二名要咬紧第一名 等待对手犯错

如果我是行业第一名,我怎么锁定这个地位?以及如果我现在是行业老二,我怎么做老大?

来源丨经纬创投

作者丨杨浩涌

最近关于“966”的讨论蛮多的。大家从各种角度提供了截然不同、交锋意味明显的观点,这是很自然的一件事情。

跳出情绪来看,这个世界上的大多数问题都是复杂因素推导出的结果。本质上关于996的争议,涉及的是“安全感”。所谓安全感,就是在竞争和博弈中所处的态势,决定了心态、认知乃至战略的选择。

竞争里战略格局的打开和锁定依然是我们聊的话题之一。为此,我们选取了一个侧面,并且把它简单粗暴地归结为以下:

如果我是行业第一名,我怎么锁定这个地位?以及如果我现在是行业老二,我怎么做老大?

杨浩涌在回答中引入了他对于“孙子兵法”两个大前提的理解:以兵胜,以敌胜。

这句话大概的意思是说,如果在战争中你拥有兵力的优势,千万不要在使用该优势时畏首畏尾,以及“兵贵速不贵久”,快速取胜是很关键的;同时如果你是弱势方,想赢只在于“你不错”和“抓住对手的错”,不要寄太多希望于“以少胜多”与奇袭——历史上这样的案例之所以为人道是因为它很少。

“知胜”、“全胜”、“速胜”、“称胜”的动静之间蕴含了先知后动、先谋后兵、先备后速、先称后易的战略智慧,善攻者,敌不知其所守;善守者,敌不知其所攻。

第一名:四六不算赢,竞争要带节奏

首先,我们要问一下自己,第一名到底怎么界定?如果只是四六开,我不觉得是真正意义上的第一。

我们都知道第一名有很多优势,越是寒冬第一名越能达到更为前面的位置——用户和资本都会更倾向于选择第一名。第一名要意识到,对于大部分市场来说,四六格局这个差距要么被放大要么被缩小;一定要专注于拉开差距,只有当差距放大到二八才算稳定、这才是有意义的第一名。

扩大胜局是很重要的。要把你的资源用在锁定胜局而非其他上。没有人能在战争期间搞建设,这太难了——先把战争结束才能搞建设。

大家可能会觉得瓜子过去两年的做法是比较激进的,我们的目的就是为了拉大差距。每个创始人都应该有你自己坚定的目标,你知道你要什么。对我来说,我要结束“战斗”,结束的前提是达到我要的竞争格局。

每个人的胜局定义是不一样的。只有清楚知道你的终局目标,你才能为每个阶段的战争制定正确的胜局KPI。

ToC公司有一些值得借鉴的经验是,增速往往一年翻好几倍,消费者的认知也很难改变,所以ToC的产品先发优势很重要,第一名的优势很难被翻转。除非出现一个做得好上20倍的产品,但大部分时候第二名的产品做得更好往往是“自欺欺人”,用户是很难感觉到的。

赶集跟58打仗的时候,都在花钱买流量,展示位上两家放在一起。同样的位置,58获取的流量是赶集的两倍。58的品牌比赶集大,这就是势能。我们去做用户访谈:“为什么你用58不用赶集”。两个答案:第一个答案是“用惯了不愿意切换”;第二个答案是“因为身边的人都在用”。

所以四六开且资金足够的时候,第一名要竭尽全力带节奏,快速拉开差距。花钱最重要的其实是要算大账而不是算小账,能有两亿的资金快速去解决战斗,比你在后面去慢慢抠,效率高得多。

绝大部分情况下的公司其实都是这样子的。ToB的公司有些逻辑同样是有效的。先发优势,早期的阿里同样需要让客户产生一个先入为主的认知。ToB行业一样是第一名有机会拿到更多融资,擅长花钱的人可以用这笔钱带来更好的团队,研发更好的产品。

好的创业者能把一处的能力转化为公司整体的优势。整体优势意思就是,我不但钱比你多,团队也比你多比你强——这是不断强化的势能。

当我的兵力是你两倍的时候,我赢得当然很轻松。稳定下来以后,第二名会很痛苦,怎么干都干不过。因为第二名的客户质量差、流量小、钱少不够做投入,所有的问题都会加倍放大。主战场压着第二三名打,他们是很痛苦的。

这就是带节奏:把对手拉到你的节奏上,你的节奏就是——你开始掏钱的时候他必须跟着你掏钱,但是他钱不够资源不够,跟也痛苦不跟也痛苦;你在前面跑,他在后面只能不停追。你所经历的痛苦,他因为资源少,他的解决能力会差很多。

但你要注意的是,你要尽力让自己跑到安全的第一名的位置,而不是在危险的第一名的位置上沾沾自喜。每个行业有每个行业的比例,四六是我举的一个例子。

第二名:只能咬紧第一名,等待对手犯错

对于第二三名来说,行业里的第一名市场的范围比你大、份额比你大,在市场上有更多的势能。第一名有机会比第二三名招到更优秀的人,有机会融更多的钱;面向同样客户的时候,第二名除了价格优势,能抢夺的机会真的不多。

第二名说“我花钱效率更高、团队更强、功能更强,销售能力更强,增速更快”——这个我自己觉得融资的时候可以说,但投资人不傻,逆袭是很难的。

但第二名打第一名也并非完全没有机会。这里面你首先要看目前的竞争格局是什么,第一名在规模或其他上达到真正的稳固安全的“第一名”位置了吗?无论答案是不是有,你都可以做以下几件事(当然如果他没达到安全的第一,你翻盘机会会大很多)。

首先是第一名干啥你干啥。这样保证不会错,你要非常好的研究和了解他的战斗力形成的阶段与手段。

其次是在你们诸多的竞争业务中,找一个突破口。这个突破口是你研究后发现有战略意义,但对手有一定弱势的。放心,即便是第一,他也有弱点。

千万记住的是要利用已有业务,而不是去做新业务并寄希望找个新业务奇袭取胜。

越到后期,你越会发现“不做什么”比“做什么”重要。比较激进的创始人会说“我什么都要”——快速往前跑的时候,越跑觉得跑道越宽,跑得越快越觉得看到很多机会,然后就会想“我再开一条线做新业务”。

我的总结是:第二条战线是第一名的奢侈品。比如两家公司竞争很厉害的时候,A比B稍微大一点,B开了第二条战线,希望拓宽自己的护城河——看起来是挺有道理的业务延伸。但A就是在那个时候进一步拉开了和B的差距,以至于B后来是放弃了这个业务才继续走下去的。

第二名的资源本来就有限,凭什么你切掉一块资源去做新业务还能跟上第一名的步伐?

所以如果你是行业第二,千万不要开第二条战线。我没有见过任何一个行业的第二名能够开好第二条战线。资源是有限的:所谓的定位、所谓的战略,是你要去聚集所有的能力、资源和钱,才有可能打赢这个仗。

赶集跟58竞争最惨的时候58的效率是赶集的三倍,容量是赶集的两倍;58也上市了,钱也比赶集多。怎么打这个仗?赶集里面有好几个交易类别,房、车、二手物品等等。当时面临的问题是怎么打,第二名资源比别人少,品牌比别人弱,买流量的效益没别人快……其实,还是做取舍。

我们最后只选了一个品类:蓝领招聘,满世界投放我们只做这个,剩下的全放掉。什么叫放掉?就是未来两到三年,所有预算和资源都放到这块业务上;其他团队奖励预算没有,招人名额没有,一个人得干三个人的活儿,很辛苦。但蓝领招聘这块业务,我们去找最好的人,一百万(年薪的候选人)我们也敢挖;广告投放,人家花七八个亿投放四个品类的广告,我同样的钱只投放一个品类:蓝领招聘,是对手四倍的效应。

在开董事会的时候我们所有人都明白:一定要清醒地认识到对手比你大,它的势能摆在那,我们花两块钱相当于对手花一块钱。唯一能赢的是你现在花两块钱等于对手花一块钱,那你就花四块钱。第二名在这里的预算要放开,人和组织效能都要向核心业务倾斜。

取舍完,策略和预算就清楚了。第二名跟第一名做了一样的事,大概率是很正常的。第二名除了足够专注之外,就是等待对手犯错。

有一种错是第一名去开第二条战线,或者花钱花太猛了,或者方向选错了——对手犯错你自己不犯错,你需要快速看到对手在犯错,并迅速跟进。这很重要。

怎么让小概率事件的概率变大?靠运气也靠自己。对手开发花了一个亿,我花四个亿怎么可能输,对吧?你在一个地方不断地去投入,我觉得是有机会的。输不输看自己,赢不赢看对手,等待对手。这就是孙子兵法说的“不可胜在己,可胜在敌”。

以上,是关于这个问题的部分节选。总结下来就是第一名要稳固,扩大战果;第二名要咬紧不犯错,跟紧第一名的策略,寻找第一名现有业务弱点,突破。等待第一名犯错,并牢牢抓住时机,集中所有资源击破。

我们希望通过这个栏目能够给创始人们一些启发,也秉承“实战”这个原则在这里提供了一些可能可以去尝试的方法。当然,这个世界上永远没有一劳永逸的解决方案,我们能避免踩坑就不错了。这也是“我们找有经验的人,把自己过往做这些事情得到的经验告诉大家,共同讨论”的初衷。

真正的方案来自于每个创始人的不断摸索,特别不容易,但也是不得不做的为数不多、正确的事。

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