每个人的管理带宽是7人？ 创业的第二个18月周期 要渡劫的不只是创始人

铅笔道 专栏作者 | 老王创业日记

老王创业日记：缘创派&投缘帮创始人，连续创业者、天使投资人，奇虎360投资部创办人。 互联网行业经验近20年，深入观察早期互联网生态的建立过程，作为专家顾问扶持数十家创业公司、团队的成长。

创业者在初创期最早的第一个18个月内就找到具备更多发展潜力的小伙伴，并尽早给予其更多的锻炼机会，赋予更多责任，这样到了第二个18个月，就不一定要从团队外部引入核心管理成员，如果只是招基层的员工，这个磨合的成本也并不是很高，风险也是可控的。

我在讲“18个月创业周期论”的时候，有提到过，每过一个18个月，指数型成长的组织模型就会增加一个管理的层级，在第N个18个月，企业组织的管理架构就应该是N层的。

在第一个18个月，只有一层的扁平式管理架构，大家都听过的一个管理学结论就是，每个人的管理带宽是7个人，或者说，一个人最多能管好7个人，再多就不行了，会出各种各样的问题。

在今天，对那些优秀的创业者而言，管理带宽有可能稍微提高一些，移动互联网的普及和一些新式管理工具的出现，让少部分既聪明又勤奋的管理者可以在组织建立的初期超越这一“带宽限制”，我看到很多初创者已经可以直接管理超过10个人的team，但这并不意味着他们这些人可以无限突破这一管理上限。

我之前有提到过的“游学圈”的杨巍，最近还有其他帮里的小伙伴，尤其是从2016年末或2017年开始创业并且业务进行得相对还算比较顺利的几位，现在都走到了同样的节点——团队人数在十来个，每月有几十万流水，毛利能cover掉人员工资和运营成本，刚刚达到盈利水平——在这个时候，他们的团队再往上成长的第一个瓶颈已经出现，相应的，管理瓶颈带来的就是业务瓶颈。他们不知道接下去业务要怎么才能更上一个台阶，也不知道团队的规模如何可以再上一个台阶。

我给他们的解决方案是一个简单粗暴的操作：先把人招上来，再带着这些人去思考业务上的新需求。

这个做法听上去有点儿违背逻辑和常识，他们第一反应都是：纳尼？我还根本没想好招那么多人来干嘛，帮主你这是不是想让我作死？话说，在我们刚刚起步的时候，你不是也说过，当没想清楚业务逻辑的时候，就别随便招人么？传说中的精益创业呢？我现在每个月还有几万块利润，这要是再招几个人进来，利润马上就没了啊。

没错，我跟他们讲，“初创期的公司如果有利润可能就是在犯罪！”

在创业最初期的第一个18个月，大家都在摸索业务方向，所谓摸着石头过河的阶段，每一次都是试错而已，所以这时候如果没试明白就直接加人，可能意义不大，徒增成本。

但是对于已经度过第一个18个月的项目来说，初期业务方向已经明确了，大方向不会再发生变化，团队也不再是两三个或三五个人的阶段，而是十几个接近二十人，接下来最重要的已经不是在试错中寻找方向，而是在明确了方向之后要确保有足够的增速。

本着人多力量大的基本原则，团队建设在这个时期是至关重要的工作，但恰恰大多数创业者在这个阶段会忽略团队建设的重要性，原因是，他们还没有从第一个18个月那种深入一线做业务的状态中调整到一个二层管理架构下的团队leader状态——说白了，他们此时仍习惯于以“大头兵”的心态来思考，而没有把自己放在“将帅”的位置上来看问题。

现场听我讲过“18个月创业周期论”的创业者，应该很容易理解这个逻辑：在第一个18个月，相当于人生中的0~6岁阶段，这时候因为孩子是否能养大都不确定，孩子将来长大了干什么就更不知道，所以这时候给孩子堆上太多教育资源多半都是浪费，可能只是增加了孩子的负担，却无益于孩子基于天性的自然成长。

到了第二个18个月，创业公司相当于进入了人生中的6~18岁这个阶段，要从一个孩子逐渐蜕变成为一个成年人，教育目标是非常明确的，这个时期即使投入一些过剩的教育资源，也有一定的必要性。

“大头兵”的思维方式，是基于资源确定且有限的情况下，如何集中手里仅有的战斗力去解决团队的生存问题；而“将帅”的思考则应着眼于不断攫取新的资源并转化为实际的战斗力，将团队整体战力持续提高，进而在战场上争取到越来越广阔的生存空间。

就是这简单一步的跨越，挡住了90%的创业者！

绝大多数经历了第一个18个月生死考验仍能继续的创业者，在这一关面前，怂了。

第一个18个月，考验的是创始人本人解决最基本产品和运营问题的能力，而第二个18个月，要渡劫的不止是创始人，还有这个组织，整个团队。

既然说是渡劫，当然躲不过，只有硬着头皮上了。所以我给的解决方案就只有一个最简单的，反正要过管理这一关，如果公司的营收已经能cover团队成本，或者在18个月的时候已经融了一笔钱够在管理上做一些试错，那就应该把这个钱花出去，强行把人招进来，让十来个人的团队直接跨越到20~30人。

二三十人的队伍，不太可能还完全依赖创始人自己一个人来协调管理，这就意味着除了创始人自己，团队中一定已经存在两三个可以独当一面的管理人员，这些人还不能说是完整意义上的合伙人，但至少可以算是未来成为合伙人的储备。

不敢招人，可能就是因为团队中还缺乏这样的核心管理人员，而这样的人应该是由创始人在第一个18个月内就完成物色与培养，随时准备好了在人员扩充的时候能顶上去的。

需要人就招人呗，听上去，也没多难，为什么我要说这是“渡劫”呢？

要知道，这个时候，恰恰是初创公司刚刚从生死线上挣扎起来，好不容易把业务跑得顺了一点，每月有了些利润，账上刚刚趴了一些余钱，或者即使融资了，那钱看上去也不够嘚瑟18个月的，你让创业者在这个时候不停的招人，很多人还真就不敢。

第二个18个月，是创业公司确立价值观的关键时期，也是企业文化逐渐形成内核的特殊阶段，这时候如果新引入的团队成员未能快速融入团队并接受创业团队的价值观，那么新人对团队造成的负面影响也可能会比较大，甚至有些初创公司在这个阶段逐渐沦为平庸的原因就在这里。

所以，我还是极力建议创业者在初创期最早的第一个18个月内就找到具备更多发展潜力的小伙伴，并尽早给予其更多的锻炼机会，赋予更多责任，这样到了第二个18个月，就不一定要从团队外部引入核心管理成员，如果只是招基层的员工，这个磨合的成本也并不是很高，风险也是可控的。

有部分创业者在第二个18个月内不敢加人，可以理解为他“渡劫”的准备不足，那就只好硬着头皮先解决人数的问题，然后再看运气吧，如果能遇到一两个各方面都很合适的小伙伴，可以在半年内就快速融入团队并发挥重要作用，倒也问题不大。

或者，他们也可以更加努力一些，投入更多精力在带队伍上面——哪怕是牺牲一点业务发展的速度，也必须先把团队扩充的能力解决掉——这正是我现在给他的策略，不知道他接下来会不会认真思考，按这个执行。毕竟，把团队接下来的发展潜力完全交给命运的安排，不是一个强有力的创业者应有的态度。

编辑 | 丹丹

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