IDG领投近亿！6个月融2轮：创业5年 他摸出1条规律

整理 | 张旋

很多创业者会面临这个问题：你已经做出来1个产品，想把它规模化卖出去，但关键步骤怎么走？

今天我们来聊聊这个话题。

李陆洋，未来机器人联合创始人、CEO，也是香港中文大学博士。去年6月、12月，未来机器人相继完成1亿元B轮，近亿元B+轮融资，资方包括IDG资本、联想创投、钟鼎资本和飞图创投。

未来机器人成立于2016年，专注于研发多品类的物流机器人和提供柔性物流无人化方案，产品包括无人叉车、无人牵引车、机器人智能调度系等。

李陆洋较完整地经历了“把产品卖出去”的阶段，目前营业额保持着每年2-3倍的增长。

近期“铅笔论道”直播中，铅笔道创始人王方对话未来机器人创始人李陆洋，讨论了“把产品卖出去”的核心步骤，以下为精华观点。

1.卖产品的三个阶段（ToB）。

3个阶段：小规模的试验、小规模复制、大规模复制。

2.小规模试验阶段-路径

2条路径：自下而上，基于客户需求做研发；自上而下，基于科学原理做研发。第二条是创业大忌。

3.小规模试验阶段-核心步骤

1）获取需求；2）找到应用场景；3）快速试错；4）迭代产品；5）探索规模化复制可能性。

4.小规模复制阶段-路径

测试阶段是解决单一场景，复制阶段是解决多个同类场景。

5.小规模复制阶段-核心指标

1）给客户创造的价值；2）客户给我们回报的方式（现金流、毛利率）。

6.大规模复制阶段

壁垒的形成阶段。壁垒也分贵贱，最重要是品牌壁垒，其次是技术壁垒/商业壁垒，再次组织壁垒。

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更多精华内容在后面，往下读，你会有所收获。

以下是这次对话的完整内容，源自“铅笔论道”线上访谈，已由编辑做简单整理。

卖产品的三个阶段

铅笔道：我们今天聊的是创收。您现在可以简单介绍一下最近两年到三年的创收情况、增速情况。

李陆洋：未来机器人其实是一家创业公司，但是现在已经进入了成长期，在近两年都保持着每年2-3倍的增长。关于创收情况，其实是正好赶上了智能制造赛道比较火热的时候，另外今年也是十四五规划的第一年，在十四五规划中，国家对智能制造机器人这个行业也非常重视。所以在未来5年当中，整个赛道可能会继续保持这样的热度，这个赛道的小伙伴们应该都过得不错。

铅笔道：赛道的增长分为两种，一种是年度增长，就是现在的增长；还有一种就是绝对增长，也就是未来几年的增长。您从这两方面给我们介绍一下，目前这个行业的增长情况是怎么样，未来5-10年您预计它的增长情况又会怎么样？

李陆洋：我们做的是物流机器人这个细分赛道，按照机器的数量来讲，这个赛道在2020年相比2019年增长了22%；按照整个市场规模来讲，2020年是76.8亿元的市场规模，相比2019年是增长了24%。所以整个赛道是在保持每年超过20%的增长，在赛道当中的成长性企业可以保持每年100%甚至200%-300%的增长。

如果按照5年的体量来讲，整个物流机器人赛道其实还处于高速发展阶段，目前物流机器人的赛道是20~30%的固定增长。但我觉得在未来5年当中，这个数字远远不止于此，因为很多新技术、新场景，以及技术在场景当中的应用会更加广泛，可能会出现更大的斜率，甚至是拐点。所以我估计十四五规划之后，整个物流机器人市场规模可能会达到五六百亿。

铅笔道：如果把您的创业生涯分成两个部分，一部分叫做把产品做出来，另一部分是把产品卖出去。您会怎样划分您的创业节点？

李陆洋：因为我们所在的赛道属于To B行业，这个行业有它自己的发展规律。把产品做出来是第一阶段，把产品卖出去其实可以分成三个阶段：第一，小规模的试验阶段，对物流机器人来讲，卖到10台以内，一个小的场景就相当于客户在实验；第二，小规模复制阶段，比如说10台的场景复制到百台那就属于小规模复制；第三，大规模复制阶段，也就是从百台到千台，甚至更多台的阶段。

就未来机器人所处的阶段来讲，我们在2018年或者2018年之前，都是属于把产品做出来这个阶段。2018-2019年是小规模试验阶段；2020-2022年是小规模复制阶段；2023-2025年预计是大规模复制阶段。

铅笔道：在把产品卖出去的过程中，您刚刚讲的从试验、小规模复制和大规模复制这三个过程当中，您自己有没有经历过一些您至今觉得刻骨铭心的探索？

李陆洋：我的经历其实比较有意思，在创业之前2011-2015年这个阶段，我是以一个研发者的身份来做技术研发的，创业之后因为公司技术实力比较强，研发人员比较多，此时CEO就不再承担研发工作，在那之后我就转入了销售工作，所以刚刚我们讲的4个阶段我都在经历。其实我认为创业不存在刻骨铭心，因为创业本身就是生活状态。

小规模测试阶段

铅笔道：我们先讲测试阶段，您觉得在测试阶段，一家公司如果要把这个阶段做好的话，有哪几个步骤是非常关键的？

李陆洋：首先非常重要的一点，就是研发人员千万不能局限在自己的技术世界里面，这个是很多研发人员，尤其是博士研发人员的误区。千万不能活在自己的技术世界里，一定要基于客户需求去研发。

大家都知道华为有两条线：一条是从底向上的，就是基于客户需求做研发；一个是从上到下的，基于自然的科学原理做研发。但是对于创业公司来讲，我觉得第二条线需要慎重，而更应该是坚持第一条线，根据客户需求去做研发。因此在试验阶段或产品研发阶段一定要注意的最核心的一点就是，千万不能够活在自己的技术世界里，而是应该非常清晰地知道客户的需求。研发人员能够深入到一线，到客户现场去做研发测试工作，并且可以保持持续性的技术输出和产品快速迭代，这件事情是非常重要的。

铅笔道：您曾经有没有自己也沉浸在自己的技术世界里面没有跳出来的经历？

李陆洋：我一直有一个总结：要学会用显微镜看世界的同时，也要学会用望远镜看世界。两个能力要同时存在，这个因人而异，对我来说比较自然，所以我是一个从来都没有完全沉浸在技术世界里的人，一直是在不断地探索技术与商业的结合，与场景的结合，与客户的结合，与创收的结合等等。

铅笔道：假设我现在就是一个沉浸在自己的技术世界里面的创业者，我能有哪些步骤，能够让自己从自己的世界里面导向成用户需求，有没有一些这样的通用的步骤？

李陆洋：那就想想这些问题：假设你沉浸在技术世界里能不能满足生活需求？能不能拿到诺贝尔奖？能不能当上院士？都不能的话，那你就需要把你的技术商业化。生活需要是最本质的清醒剂，看看房价、看看伴侣与孩子，你很快就会清醒过来。

很多的博士毕业之后是要从事教职、科学研究工作的，他们并不需要去研究客户需求，也不需要去研究技术的商业化能力，因为他们有自己的路径可以走上科技巅峰，这个绝对没问题。

但是作为一个创业者，首先要想清楚创业的初衷，其实就是为了改变世界和改变自己的生活状态。你想改变世界，就应该听听世界的需求，它是这么一个大逻辑。

铅笔道：从一个业务流程来讲，当一个公司把产品做出来，测试环节按照最小颗粒度拆解的话，一般分为几步？每一步大概应该怎么做比较好一点？

李陆洋：第一步是获取客户需求，这个是非常需要的，需要全面地获取，更重要的是获取到真实的声音。因为有时候客户作为使用方，他未必能够get到你的技术能够直接为他解决什么样的问题；而你作为一个技术人员，你可能在意的是你的技术有多么好，很少注意到客户的需求。这两者中间是有一个gap的，一个好的创业者应该是拉近这个gap，获取到真实的客户需求。

第二步是根据客户需求找到技术应该应用的场景。第三步是在这个场景里面快速试错。第四步就是试完错之后，快速迭代整个产品。第五个步骤也很重要，就是产品试错完了，要反问自己规模化复制的可能性。

铅笔道：辨别真实需求和伪需求的过程当中，有没有一些比较简单的标准？

李陆洋：首先数据可以解决很多的问题，比如我们做无人叉车，你知道无人叉车在某些场景下的应用是最刚需的，之后可以根据场景的出货量和对应车型的驾驶人员数量，大概知道这个一定是刚需。其次就是客户的声音，10个客户里面8个客户跟你讲了这个需求，那大概八九不离十，应该是真实需求。

还有人说，不要听客户说什么，要看他做什么，客户买了就是真需求，不买就是伪需求。

我是部分赞同这个看法的，但“买了就是真需求”的前提是我们已经找到了应用场景，也找到了客户真正需要的产品。

客户买了之后来验证你的整个产品是真需求，这是一个反馈和验证的过程，这部分我非常赞同。但客户不买，这个需求很可能也是真的，只不过是你的产品没有完全满足人家的需求。

铅笔道：您刚刚讲的第二步是应用场景，假设我直接跳过找应用场景这一步，它会有些什么代价？第二步为什么重要？

李陆洋：它不可能被跳过。你想去测试，不管是找一个测试的地点，或者流程也好，环节也好，这个统称之为场景，这一点是不可能被跳过的。

铅笔道：假设我们进入到测试环节，您觉得出现哪些条件的时候，说明这个环节可以结束了，可以进入到下一个环节——小规模复制了？

李陆洋：一定是听客户的。比如说测试了一台车，客户说咱们立项买30台，那这个测试就结束了，因为在这个场景中，我的产品已经满足了客户的需求。

铅笔道：您说的客户数量有没有什么标准？还是说有一个就行了？

李陆洋：这个问题就是要看你对场景的选择，为什么刚才说选场景一定要选一个大赛道的。因为你一定希望是通过一个标准化的方案，解决大赛道上80%客户的需求。所以，针对某一个客户场景所做的开发，一定是可以通用到很多其他客户的同类场景，并且产品需求足够多，说明赛道是大赛道。

小规模复制阶段 

铅笔道：在小规模复制阶段这个阶段，大家需要注意的步骤是什么？容易掉进去的陷阱又是什么？

李陆洋：这个阶段To B产品和To C产品是有差异的。ToC产品只要前期得到了市场认证的话，就可以进行大规模复制了。卖个1万台、数十万、上百万台都有可能。但是To B是这样的，尝试阶段结束之后一定要有一个小规模复制阶段，才会进入大规模的复制，这其实是一个脆弱的过程，因为你卖的是一个解决方案，一定会有人质疑这个解决方案的适用性。

小规模复制是客户自己会提出的需求，不是我们要去进行的过程，因为客户需要去验证这个产品在延展场景下的通用性问题。如果客户没有这个需求，我们没必要增加这样一个过程。总结下来，测试其实是在测试单一场景，小规模复制是相对多个同类场景。

铅笔道：小规模复制阶段的步骤和测试阶段的步骤是一样的吗？也是获取真实需求，寻找应用场景吗？还是说会有一些变化？

李陆洋：其实会不大一样，因为小规模复制阶段客户会更多地关注解决方案的整体指标。测试阶段客户会关注类似流程能不能跑起来，能不能稳定无故障地跑起来，能不能不被人干扰地跑起来。

但是第二个阶段客户就会比较关注于整体解决方案的输出，比方说它的效率和节拍能不能较好地适应复杂场景？有没有比较好的通用性？

所以在这个阶段，客户的关注点会不太一样，客户的关注点也是我们需要去关注的。无论是客户还是我们供应商，大家关注点是需要完全保持一致的，然后持续进行快速迭代。只不过最开始是以单品的维度进行迭代，小规模复制阶段是一个解决方案的迭代。

铅笔道：假设客户的关注点改变之后，我们与之相应的业务流程是不是也得改？它大概和测试的业务流程大概哪些地方就不一样了？哪些环节多了，哪些环节少了？

李陆洋：从本质上来讲是这样的，第一阶段的测试的是能不能稳定运行。第二阶段是能不能算得过来账。在算账的过程当中，我们是重成本还是重收入，还是重整个经济模型的利润，到底应该看重什么呢？

两方面，一方面是看我们给客户创造什么样的价值，另一方面是看我们在创造价值的时候，客户给我回报的方式。

我先说一下给客户创造的价值。第一就是设备是可用的，第二就是能够帮企业省人、省钱的，第三可能是够帮你去提升仓库容量的，第四，我们能够帮助你实现物流跟信息流的完全同步，最终为了实现IoT大的思路去做一些铺垫。我们会从这几个维度来考虑我们为客户创造什么样的价值。

接下来我说一下看客户如何为我们给予的价值给予回报。第一，我们非常看重现金流，每个节点完成后，我们需要有相应的回报，这是非常重要。第二，我们非常看重毛利润率，同时，我们非常看重客户后续复制的能力。

铅笔道：进入到大规模复制之前，出现哪些客观条件的时候，说明小规模复制这个阶段可以结束了？

李陆洋：其实会比较复杂。这一点会涉及到本质的需求，创业其实是不断做命题，然后再验证命题的过程。就像刚才那位粉丝总结的，真需求就是客户买了，就证明你之前的测试和场景的设定，以及你的产品是可以满足客户的需求的，所以这是一个验证过程。

到大规模复制的时候，又进入另外一个验证过程，你的解决方案在这个阶段，是不是能替换现有的，你的解决方案的可用性成本与人力工作的成本能不能达到平衡？假如你的解决方案需要有个投资回报时间，那客户是否仍然愿意买你的解决方案，还是更愿意花人力来解决？包括还有一些政策激励相关，当时的时代背景等等。

大规模复制阶段

铅笔道：我们进入第三阶段，在大规模复制阶段是不是就相对轻松一点了？

李陆洋：是的，对于to B的生意来说，尤其是to B的硬科技生意，假如你进入了第三阶段，有一位前辈跟我讲过一句话，我认为非常有道理，他说toB生意就是10年做到10个亿年营收。听起来好像不是那么快。但是到第10年之后就几乎什么都不用管了， 10个亿你可以继续吃10年，每年都10个亿，而你几乎什么都不用再做。这个生意的模式大概就是这个样子。

所以如果你的公司已经在某个赛道里实现大规模复制了，而且赛道是足够大、天花板足够高的话，我相信到时应该是挺轻松的，也不需要融资了。

铅笔道：我来划个重点，刚刚您的这句话我觉得非常好，就是说如果一个公司到了规模化生产的阶段，是不是说明你的壁垒基本上形成了，并且随着时间的越长，你的壁垒会越来越高？可以这么理解吗？

李陆洋：壁垒形成了，随着时间会不会越来越高，取决于你做到10个亿的时候，还要不要去做到100个亿。壁垒本身也包括好几个维度，技术维度只是其中之一。

我认为壁垒中第一重要的是品牌壁垒，它形成过程也是最难的。第二我觉得应该可能是技术壁垒，也可能是商业壁垒，很难讲。第三是组织能力的壁垒，公司有很强的组织能力，可以用10个人去cover别的公司30个人的事情，有很强的组织力。

铅笔道：当介入行业之后，发现需求的场景不是标准化的，技术很难快速解决通用性，遇到这种问题应该怎么办？

李陆洋：首先这是一个大家都会遇到的问题，其实我们可以反过头来想一想，苹果公司养活了多少它的配套基础设施，这些集成商都是大的上市公司，做得都非常优秀。

所以我觉得创业初衷不一定要纠结于是做产品还是做解决方案，不用纠结产品是不是标准化，即使它不标准，但你把它按照定制化的需求都搞定了，客户愿意付给你非常超额的利润，只要能算的过来账，这笔生意就可行。

但是如果想像我们这样做一家产品型公司，我们认为一定要做标准化的产品。这种情况下，你就需要去关注那80%客户的80%需求是不是能标准化。这件事其实挺重要的，如果80%客户的80%需求是标准的，把这些标准需求提炼出来，当第一个护城河建立起来之后，我们再去用更多的现金流突破第二个第三个护城河，也就是拓展到90%客户的80%需求，甚至是90%客户的90%需求。但是如果你所处的赛道足够大了，其实20%的需求已经供养过无数的上市公司。

所以主要是看你怎么去看待和设计你的生意，如果你是做产品的，一定要提炼出来核心需求，然后把你所有的研发投入重注在这些核心点上，而不能打散，即使你会丢失一些机会。如果你是去做一个集成类的解决定制化需求的公司，你只要盯住大客户，把他的所有的需求搞定，他也可以给你非常超额的回报，你仍然可以非常快地实现公司的价值。我觉得这是不同的思路。