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累计服务3000万用户 年收入增长超100%:15年创业老兵悟出1个思考

做自己最擅长的事。

整理|古典典

今天,我们依然来讨论一个话题:当市场发生180度大转弯时,我们的企业怎样跟着180度转弯?

毫无疑问,2020年市场发生了180度大转弯。创业者要想生存,也必然要具备180度大转弯的能力。

虽然过程常常让人感到艰难:我们的认知要180度大转弯,战略要180度转弯,人员组织架构要180度转弯,策略要180度转弯... ...

这背后,我们应该怎样应变?近期我们访谈了薪宝科技创始人刘树兵,他曾入选中国人力资源服务100人。2017年,他成立了薪宝科技,提出共享经济平台与自由职业者经营合作模式,推出“佣金宝”“口袋工作室”等产品和解决方案。

2020年他也拐了一个“弯”,专注一个细分赛道:直播短视频。此消彼长中,业绩增长超过100%。目前,薪宝科技系统注册用户超过600万,累计服务自由职业者超过3000万人次。

在无时无刻不变幻的市场中,创业者应该怎样迅速转身?2021年2月,铅笔道创始人王方对话刘树兵,刘树兵讲述了自己对于“转身”的思考。以下为简要观点:

1、发现新赛道。

时刻做好准备,沉下心来钻研一个赛道。2019年11月,我们已经在做这个事(实时结算、实时支付)。只是去年一季度,我们看到(直播短视频)数据唰地一下上来了。

2、选择新赛道。

机会包括别人的机会和自己的机会。对于创业者来说,一定要挖掘团队的基因和能力边界,做自己擅长的事。如果做自己不擅长的事,哪怕赛道是有前景的,结果往往也是失败的。

3、找弥补自己短板的人。

找对人对我们这件事起到了决定性作用。创业者要多去拜会牛人,多喝咖啡,多喝啤酒,多撸串。真诚地用自己所要做的事,去Touch他的内心。

4、新事物的市场教育。

合作伙伴、客户对新事物往往难以接受,即便个人接受,让组织接受也是难事,怎么解决?和找人一个道理,把行业现状、需求和他们做充分的分享,对方也是聪明人,也会去做一些研究,来验证我们的感知是否正确。

以下是这次对话的完整内容,源自铅笔道论道线上访谈,已由编辑做简单整理。

2020年的新商机

铅笔道:如果让您用一个词总结2020年的薪宝科技,那个词会是什么?

刘树兵:成长。

铅笔道:这个词背后应该凝聚了非常多您的个人和团队的故事。您觉得主要是哪一块的成长?

刘树兵:我认为最核心的是团队的成长,我们核心团队里边已经有三位90后成长到我们的核心的管理团队里面,这是我很欣慰的一点。

当然营收数据也有很大的成长。去年疫情期间,大家在最初的时候其实挺焦虑的,不知道未来会怎么样?但很快,我们从数据上就发现,上游的客户其实是在高速的增长,有的客户甚至是翻倍的增长。这给我们的营收也带来了翻倍的增长。

铅笔道:感觉你们是在去年突然找到了一个新市场的爆发点。这个新市场,以及新客户,是如何找到的?

刘树兵:您刚才有一个关键词叫突然,其实我们没有突然。我们一直在同一个市场钻研, 2020年做的成绩是2019年奠定的,只是说疫情对线上经济的促进让我们的业绩更好了。

2020年我们还有一个很大的变化,就是抓住了一个市场里很细分的点:实时结算和实时支付的需求。我们在2019年四季度的时候已经在为这件事做准备,今年因为疫情,这个需求变得更为凸显。

铅笔道:这个需求凸显前后,市场状态分别是什么样的,可以简单总结一下吗?

刘树兵:如果不是因为疫情,我们今年的增长应该是50%的水平。但是因为疫情这样的外部因素,我们的上游的客户在高速的增长,好几位客户都是百分百的增长,导致我们去年也是百分百的增长。我想是差不多是0.5~1倍左右的一个增长区别。

铅笔道:您是在什么样的场景下找到新的需求的?

刘树兵:其实在2019年的时候就有感知了。

我们2017年成立,我们做了一个服务自由职业者的平台,包括直播短视频、即时配送、出行、社交电商这样的细分行业,核心是先做了一套结算的SaaS以及报税的服务。

2017年的时候,我们还是一个月结的状态。后面到2018年的时候,我们就开始有旬结或者周结的结算方式。2019年下半年,我们在跟客户沟通的时候,感知到客户有一个诉求,就是能不能去做一些更快的结算,背后的逻辑是希望让他的用户有更好的体验。

然后到了2019年的11月,我们已经开始做这个事。到了2020年的一季度,二三月份的时候,我们看到数据就唰地一下上来了。

铅笔道:这些增长的客户,画像是什么样的?

刘树兵:有几个标签的行业。

第一个是跟直播短视频有关的行业,这些企业利用直播的手段去做社交裂变和推广营销。去年的直播电商是全民式的,除了原来给C端卖货的电商,我们做企业服务的,还有做大宗商品销售的,都用了这个模式。

第二个是线下业务。去年上半年,我们的线下业务是受影响的,比如说外卖的配送。我们刚好服务了两个疫情重灾区,线下几乎是停滞的,但到了下半年算是有一个报复性增长,佣金结算的量就会大起来。

铅笔道:做直播的公司用了你们的产品,对于他们来说有什么好处?

刘树兵:直播KOL的数量是百万级的。他们自己也能做结算,但我们能提供一站式服务,比如KOL的报酬支付、报税等等。如果KOL对他的收入有异议,也需要一个第三方平台帮他解答。我们帮助平台解脱了很多事务性工作,他们的运营效率其实是提升了。

铅笔道:您觉得2020年做的最对的一件事情是什么?

刘树兵:刚才其实也讲了,除了团队All in到实时结算的产品里面去,我们同时也拉着很多合作伙伴,比如商业银行和支付宝这样的支付公司去做一个payroll的场景。我们用内部和外部的力量一起去做这个事。这是我们2020年做的最对的一件事情。

做自己擅长的事

铅笔道:在探索出这个新商机之前,有没有一些试错的经历?

刘树兵:我们第一个做的产品并不是payroll,而是撮合。我们希望帮助灵活就业的人群去找到任务,帮助有任务的平台去找到这些个人,但是这个项目我们大概干了半年多,最终失败了。我们当时总结说,前端的撮合我们不行,可以去试试后端的标准化业务。

我们当时的推论是,求职者做完任务总要去发钱和报税,一些到腰部以上的收入的人群,他需要去注册个体工商户。我们当时思考的结论就是我们倒不如退到后端,去做一个标准产品,能去服务所有平台。

铅笔道:当创业者看到市场上有非常多机会的时候,怎么去判定这个机会是我的?你有什么经验可以分享给大家?

刘树兵:方法论我不知道怎么讲,我只能讲讲自己的经历。其实在2015、2016年的时候,我们做的是另外两家公司。当时我们融资的slogan是,我们要做成一个人力资源的Uber。如果我们能像Uber或者滴滴,去做自由职业者和需求方的双匹配,把它数据化,这个事情就能做的很大。

我们当时判定,自由职业者未来是过亿的。如果我们去做上亿人群的撮合匹配的话,这个事情自然是很大的。但是干了半年,我感觉挺痛苦的。痛苦在什么地方?我从2005年开始从事人力资源一直到2014年年底创业,核心一直是做to B的服务,我们的团队其实都是toB服务的基因。如果去连接B、C两端,其实是一个大资金、大流量、大运营的模式,我们团队完全不具备这方面的经验或者基因。

举一个很小的例子,2015、2016年的时候,大家都疯狂地去花钱做地推,送很多礼物,或者用各种方法去换流量。我们当时犹豫要不要花大价钱做地推,其实是因为我们内心是不敢的,我们没有这样子花过钱。以前做to B的时候,组织一场发布会用BD的形式就行了。我们后来总结,还是要回归to B,虽然C端的前景很好,但不是我们能触及的。

找到合适的人

铅笔道:当您去年发现一个新商机的时候,这段试错的经历对您的决策有没有影响?

刘树兵:有的。上次试错也让我去反思用人,到底他适不适合我们公司。

2019年我们做了一个很正确的事情,就是引入了一位金融保险背景的CTO。因为我们的业务涉及大批量的支付,每天的结算都在二三十万笔,对于结算能力、资金安全等方面的产品设计是有要求的。2019年底,CTO加入之后,对这件事起到了决定性作用。所以我们发现,找对人很重要。

铅笔道:我觉得创业者最难的是在不懂的领域找到牛人,您在这方面是怎么做的?

刘树兵:我就是多去拜会牛人,多喝咖啡,多喝啤酒,多撸串。我说动现在的CTO加入我们花了很久,每次到上海我就找他撸串,然后跟他讲自己的梦想,还有对行业未来的设想。

铅笔道:和对方聊梦想和行业愿景,有没有一些小技巧?

刘树兵:很多牛人其实都是好学的,都希望去了解他自己所在的行业之外的一些新兴行业的发展。所以交流起来是没有什么障碍的。我觉得真诚很重要。我们一定要把真实的想法分享给对方,不带任何的忽悠。

铅笔道:满足哪些条件可以搞定一个牛人?

刘树兵:我觉得排第一的还是这个行业或者方向能不能去touch到他的内心。利益的话,一些成熟的大公司能给到更好的现金回报,更好的期权。我们做的事情需要比较长远的回报周期。

铅笔道:您觉得是哪句话打动了牛人加入你们公司?

刘树兵:我自己去面试人的时候,如果我分享东西的时候,对方无论疲倦与否,眼睛如果有光的话,这种状态下我就觉得自己应该是打动了对方。至于具体是哪句话,我可能记不太清了。

铅笔道:的确,眼神的力量有时是胜过语言的。我还想补充一个问题,把团队码好之后,作为一个CEO,最关键的职责是什么?

刘树兵:方向和目标,我们团队的自驱力很强,所以我不需要花太多功夫管理。更重要的是把控方向和目标。

铅笔道:方向和目标有没有一个先后顺序,是先方向后目标,还是先目标后方向?

刘树兵:2020年年初的时候,我和团队分享,希望定一个超过百分百增长的高目标。之所以这么定,是因为2019年的数据给了我们信心,当然也得跳一跳才能够到目标。这个时候内部也有一些不同的意见,但在没有达成共识的状况下,我们先把目标定了下来,最终是实现了目标。

做好市场教育

铅笔道:对您来说,把产品做出来和把产品卖出去,哪个更难一点?

刘树兵:其实是做出来最难的。

铅笔道:难点在哪?

刘树兵:因为我们的产品不是我们一家独立就能做完的。我们要依托一些银行和金融机构,得去跟它们达成共识,说服他们去做支付产品的迭代,这件事比我们自身业务难得多。

铅笔道:您怎么说服金融机构与您合作的呢?有没有一套经验可以分享给大家?

刘树兵:其实跟找人是一样的逻辑,就是把行业的现状、格局、需求做一些充分的分享。我相信这些机构里面都是很聪明的人,他们自己也会去做一些研究,来验证我们的感知是不是对的。在这一年多的时间,很多银行与主要的支付公司都认同了我们,以及灵活就业市场。

铅笔道:我想起一本书叫做《跨越鸿沟》,假设把跟你合作的这些银行比作用户,这些用户也会经过几个历程,第一批可能是探险者,第二批叫做早期试用者,第三批叫做早期大众,然后是晚期大众,最后是落后者。您觉得现在的用户是处于什么阶段?

刘树兵:我感觉还是一个处于早期的阶段。我今天跟一家银行的部门负责人分享,他个人认同不代表他的组织认同。从个人认同到一家银行认同,他要调动他的产品技术的资源,要去迭代升级银行支付的产品,这是一个很大的决策。现在各家银行里面可能有不少的个人是认同的,但是转化成一个组织认同,还需要时间。

铅笔道:做市场教育这件事,您有什么技巧吗?

刘树兵:我们只有一些笨办法。2019年以前,我们基本没有做品宣和pr,只是拿一些典型客户的数据做分享。我们当时觉得这种方式更直接。

铅笔道:创业者常常面临的痛点是,有一个好东西,但是找潜在客户的时间很漫长。您有什么方法能加速这个过程吗?

刘树兵:我们聚焦的是大B和腰部以上客户。在这个客户群体里,我们需要影响关键决策者,比如CEO、CFO、税务条线或者HR条线的这些leader。

去年在这件事上,我们也找到了对的人。我们市场部的负责人也是去年才加入的,他过去有很多年的 marketing的经验,他进来之后,做了两件事。

第一件事是通过媒体这样的发声渠道,把我们的内在美放到外面去,让别人知道我们。

另一件事就是跟学术机构展开合作。比如,我们跟广东财经大学建立了灵活就业人员的课税研究基地,与华南理工大学共建了一个零工经济研究院,在学术层面有一些发声。

我们发现灵活就业这个领域,有很多的法规政策是不完善的。

首先,这些灵活就业人员,他们跟平台合作的身份是什么?这是一个需要关注的问题。

其次,这些人员的保障是什么?原来的雇佣者需要和求职者签劳动合同,买社保。但如果跟一个自由职业者签合同的话,他的保障是什么?这些政策法规层面的东西,我们要把它研究透,做一些建言献策。我们也希望能发动一些上游客户,还有同行,也做一些建言献策的事。

铅笔道:年初的时候有个投资人来找我,他认为未来有可能公司的非核心部门业务都会由自由职业者来支撑,您觉得这种趋势会不会到来?如果到来的话,您觉得这个时间还需要几年?

刘树兵:我认为自由职业者会成为第二主流的就业人群,雇佣的劳动关系制可能占50%,灵活就业人群可能占到30-40%。像是直播短视频、及时配送、网络货运、到家服务、在线教育等这些领域,它对员工的考评是相对标准化的。灵活就业人群在这些行业的渗透率已经很高了。

铅笔道:公司的部门有很多种,比如产品部、研发部、技术部、人事部、财务部、销售部,您觉得哪些部门可以采用自由职业者的服务?

刘树兵:我觉得无论是HR、财务还是研发,遇到了难题都可以从外部请顾问。这种短期的项目制,自由职业者有很大的发挥空间。

至于说是不是整个部门都要去用自由职业者,这个取决于企业本身的成熟度。成熟度是指企业如何去定义任务与计划,如何去切割它们,这对于企业的考验其实是非常高的。

直播短视频、及时配送、网络货运能做到这一点,是因为它整个流程都是在线化的,每个环节都可以切割得很细,每个环节都有清晰的评价和结算标准,所以灵活就业人群在这些行业的渗透率很高。

但对于成熟企业而言,想要高比例的去运用灵活就业人群的话,我个人觉得还是有难度。但这也给我们一个思考和启发:在目前的市场氛围下,独立个体的意识是在崛起的。作为一个企业的CEO,我们得去创造内部的一些机制氛围,让这些独立的个体能够崛起。

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