累计服务3000万用户 年收入增长超100%：15年创业老兵悟出1个思考

整理｜古典典

今天，我们依然来讨论一个话题：当市场发生180度大转弯时，我们的企业怎样跟着180度转弯？

毫无疑问，2020年市场发生了180度大转弯。创业者要想生存，也必然要具备180度大转弯的能力。

虽然过程常常让人感到艰难：我们的认知要180度大转弯，战略要180度转弯，人员组织架构要180度转弯，策略要180度转弯... ...

这背后，我们应该怎样应变？近期我们访谈了薪宝科技创始人刘树兵，他曾入选中国人力资源服务100人。2017年，他成立了薪宝科技，提出共享经济平台与自由职业者经营合作模式，推出“佣金宝”“口袋工作室”等产品和解决方案。

2020年他也拐了一个“弯”，专注一个细分赛道：直播短视频。此消彼长中，业绩增长超过100%。目前，薪宝科技系统注册用户超过600万，累计服务自由职业者超过3000万人次。

在无时无刻不变幻的市场中，创业者应该怎样迅速转身？2021年2月，铅笔道创始人王方对话刘树兵，刘树兵讲述了自己对于“转身”的思考。以下为简要观点：

1、发现新赛道。

时刻做好准备，沉下心来钻研一个赛道。2019年11月，我们已经在做这个事（实时结算、实时支付）。只是去年一季度，我们看到（直播短视频）数据唰地一下上来了。

2、选择新赛道。

机会包括别人的机会和自己的机会。对于创业者来说，一定要挖掘团队的基因和能力边界，做自己擅长的事。如果做自己不擅长的事，哪怕赛道是有前景的，结果往往也是失败的。

3、找弥补自己短板的人。

找对人对我们这件事起到了决定性作用。创业者要多去拜会牛人，多喝咖啡，多喝啤酒，多撸串。真诚地用自己所要做的事，去Touch他的内心。

4、新事物的市场教育。

合作伙伴、客户对新事物往往难以接受，即便个人接受，让组织接受也是难事，怎么解决？和找人一个道理，把行业现状、需求和他们做充分的分享，对方也是聪明人，也会去做一些研究，来验证我们的感知是否正确。

以下是这次对话的完整内容，源自铅笔道论道线上访谈，已由编辑做简单整理。

2020年的新商机

铅笔道：如果让您用一个词总结2020年的薪宝科技，那个词会是什么？

刘树兵：成长。

铅笔道：这个词背后应该凝聚了非常多您的个人和团队的故事。您觉得主要是哪一块的成长？

刘树兵：我认为最核心的是团队的成长，我们核心团队里边已经有三位90后成长到我们的核心的管理团队里面，这是我很欣慰的一点。

当然营收数据也有很大的成长。去年疫情期间，大家在最初的时候其实挺焦虑的，不知道未来会怎么样？但很快，我们从数据上就发现，上游的客户其实是在高速的增长，有的客户甚至是翻倍的增长。这给我们的营收也带来了翻倍的增长。

铅笔道：感觉你们是在去年突然找到了一个新市场的爆发点。这个新市场，以及新客户，是如何找到的？

刘树兵：您刚才有一个关键词叫突然，其实我们没有突然。我们一直在同一个市场钻研， 2020年做的成绩是2019年奠定的，只是说疫情对线上经济的促进让我们的业绩更好了。

2020年我们还有一个很大的变化，就是抓住了一个市场里很细分的点：实时结算和实时支付的需求。我们在2019年四季度的时候已经在为这件事做准备，今年因为疫情，这个需求变得更为凸显。

铅笔道：这个需求凸显前后，市场状态分别是什么样的，可以简单总结一下吗？

刘树兵：如果不是因为疫情，我们今年的增长应该是50%的水平。但是因为疫情这样的外部因素，我们的上游的客户在高速的增长，好几位客户都是百分百的增长，导致我们去年也是百分百的增长。我想是差不多是0.5~1倍左右的一个增长区别。

铅笔道：您是在什么样的场景下找到新的需求的？

刘树兵：其实在2019年的时候就有感知了。

我们2017年成立，我们做了一个服务自由职业者的平台，包括直播短视频、即时配送、出行、社交电商这样的细分行业，核心是先做了一套结算的SaaS以及报税的服务。

2017年的时候，我们还是一个月结的状态。后面到2018年的时候，我们就开始有旬结或者周结的结算方式。2019年下半年，我们在跟客户沟通的时候，感知到客户有一个诉求，就是能不能去做一些更快的结算，背后的逻辑是希望让他的用户有更好的体验。

然后到了2019年的11月，我们已经开始做这个事。到了2020年的一季度，二三月份的时候，我们看到数据就唰地一下上来了。

铅笔道：这些增长的客户，画像是什么样的？

刘树兵：有几个标签的行业。

第一个是跟直播短视频有关的行业，这些企业利用直播的手段去做社交裂变和推广营销。去年的直播电商是全民式的，除了原来给C端卖货的电商，我们做企业服务的，还有做大宗商品销售的，都用了这个模式。

第二个是线下业务。去年上半年，我们的线下业务是受影响的，比如说外卖的配送。我们刚好服务了两个疫情重灾区，线下几乎是停滞的，但到了下半年算是有一个报复性增长，佣金结算的量就会大起来。

铅笔道：做直播的公司用了你们的产品，对于他们来说有什么好处？

刘树兵：直播KOL的数量是百万级的。他们自己也能做结算，但我们能提供一站式服务，比如KOL的报酬支付、报税等等。如果KOL对他的收入有异议，也需要一个第三方平台帮他解答。我们帮助平台解脱了很多事务性工作，他们的运营效率其实是提升了。

铅笔道：您觉得2020年做的最对的一件事情是什么？

刘树兵：刚才其实也讲了，除了团队All in到实时结算的产品里面去，我们同时也拉着很多合作伙伴，比如商业银行和支付宝这样的支付公司去做一个payroll的场景。我们用内部和外部的力量一起去做这个事。这是我们2020年做的最对的一件事情。

做自己擅长的事

铅笔道：在探索出这个新商机之前，有没有一些试错的经历？

刘树兵：我们第一个做的产品并不是payroll，而是撮合。我们希望帮助灵活就业的人群去找到任务，帮助有任务的平台去找到这些个人，但是这个项目我们大概干了半年多，最终失败了。我们当时总结说，前端的撮合我们不行，可以去试试后端的标准化业务。

我们当时的推论是，求职者做完任务总要去发钱和报税，一些到腰部以上的收入的人群，他需要去注册个体工商户。我们当时思考的结论就是我们倒不如退到后端，去做一个标准产品，能去服务所有平台。

铅笔道：当创业者看到市场上有非常多机会的时候，怎么去判定这个机会是我的？你有什么经验可以分享给大家？

刘树兵：方法论我不知道怎么讲，我只能讲讲自己的经历。其实在2015、2016年的时候，我们做的是另外两家公司。当时我们融资的slogan是，我们要做成一个人力资源的Uber。如果我们能像Uber或者滴滴，去做自由职业者和需求方的双匹配，把它数据化，这个事情就能做的很大。

我们当时判定，自由职业者未来是过亿的。如果我们去做上亿人群的撮合匹配的话，这个事情自然是很大的。但是干了半年，我感觉挺痛苦的。痛苦在什么地方？我从2005年开始从事人力资源一直到2014年年底创业，核心一直是做to B的服务，我们的团队其实都是toB服务的基因。如果去连接B、C两端，其实是一个大资金、大流量、大运营的模式，我们团队完全不具备这方面的经验或者基因。

举一个很小的例子，2015、2016年的时候，大家都疯狂地去花钱做地推，送很多礼物，或者用各种方法去换流量。我们当时犹豫要不要花大价钱做地推，其实是因为我们内心是不敢的，我们没有这样子花过钱。以前做to B的时候，组织一场发布会用BD的形式就行了。我们后来总结，还是要回归to B，虽然C端的前景很好，但不是我们能触及的。

找到合适的人

铅笔道：当您去年发现一个新商机的时候，这段试错的经历对您的决策有没有影响？

刘树兵：有的。上次试错也让我去反思用人，到底他适不适合我们公司。

2019年我们做了一个很正确的事情，就是引入了一位金融保险背景的CTO。因为我们的业务涉及大批量的支付，每天的结算都在二三十万笔，对于结算能力、资金安全等方面的产品设计是有要求的。2019年底，CTO加入之后，对这件事起到了决定性作用。所以我们发现，找对人很重要。

铅笔道：我觉得创业者最难的是在不懂的领域找到牛人，您在这方面是怎么做的？

刘树兵：我就是多去拜会牛人，多喝咖啡，多喝啤酒，多撸串。我说动现在的CTO加入我们花了很久，每次到上海我就找他撸串，然后跟他讲自己的梦想，还有对行业未来的设想。

铅笔道：和对方聊梦想和行业愿景，有没有一些小技巧？

刘树兵：很多牛人其实都是好学的，都希望去了解他自己所在的行业之外的一些新兴行业的发展。所以交流起来是没有什么障碍的。我觉得真诚很重要。我们一定要把真实的想法分享给对方，不带任何的忽悠。

铅笔道：满足哪些条件可以搞定一个牛人？

刘树兵：我觉得排第一的还是这个行业或者方向能不能去touch到他的内心。利益的话，一些成熟的大公司能给到更好的现金回报，更好的期权。我们做的事情需要比较长远的回报周期。

铅笔道：您觉得是哪句话打动了牛人加入你们公司？

刘树兵：我自己去面试人的时候，如果我分享东西的时候，对方无论疲倦与否，眼睛如果有光的话，这种状态下我就觉得自己应该是打动了对方。至于具体是哪句话，我可能记不太清了。

铅笔道：的确，眼神的力量有时是胜过语言的。我还想补充一个问题，把团队码好之后，作为一个CEO，最关键的职责是什么？

刘树兵：方向和目标，我们团队的自驱力很强，所以我不需要花太多功夫管理。更重要的是把控方向和目标。

铅笔道：方向和目标有没有一个先后顺序，是先方向后目标，还是先目标后方向？

刘树兵：2020年年初的时候，我和团队分享，希望定一个超过百分百增长的高目标。之所以这么定，是因为2019年的数据给了我们信心，当然也得跳一跳才能够到目标。这个时候内部也有一些不同的意见，但在没有达成共识的状况下，我们先把目标定了下来，最终是实现了目标。

做好市场教育

铅笔道：对您来说，把产品做出来和把产品卖出去，哪个更难一点？

刘树兵：其实是做出来最难的。

铅笔道：难点在哪？

刘树兵：因为我们的产品不是我们一家独立就能做完的。我们要依托一些银行和金融机构，得去跟它们达成共识，说服他们去做支付产品的迭代，这件事比我们自身业务难得多。

铅笔道：您怎么说服金融机构与您合作的呢？有没有一套经验可以分享给大家？

刘树兵：其实跟找人是一样的逻辑，就是把行业的现状、格局、需求做一些充分的分享。我相信这些机构里面都是很聪明的人，他们自己也会去做一些研究，来验证我们的感知是不是对的。在这一年多的时间，很多银行与主要的支付公司都认同了我们，以及灵活就业市场。

铅笔道：我想起一本书叫做《跨越鸿沟》，假设把跟你合作的这些银行比作用户，这些用户也会经过几个历程，第一批可能是探险者，第二批叫做早期试用者，第三批叫做早期大众，然后是晚期大众，最后是落后者。您觉得现在的用户是处于什么阶段？

刘树兵：我感觉还是一个处于早期的阶段。我今天跟一家银行的部门负责人分享，他个人认同不代表他的组织认同。从个人认同到一家银行认同，他要调动他的产品技术的资源，要去迭代升级银行支付的产品，这是一个很大的决策。现在各家银行里面可能有不少的个人是认同的，但是转化成一个组织认同，还需要时间。

铅笔道：做市场教育这件事，您有什么技巧吗？

刘树兵：我们只有一些笨办法。2019年以前，我们基本没有做品宣和pr，只是拿一些典型客户的数据做分享。我们当时觉得这种方式更直接。

铅笔道：创业者常常面临的痛点是，有一个好东西，但是找潜在客户的时间很漫长。您有什么方法能加速这个过程吗？

刘树兵：我们聚焦的是大B和腰部以上客户。在这个客户群体里，我们需要影响关键决策者，比如CEO、CFO、税务条线或者HR条线的这些leader。

去年在这件事上，我们也找到了对的人。我们市场部的负责人也是去年才加入的，他过去有很多年的 marketing的经验，他进来之后，做了两件事。

第一件事是通过媒体这样的发声渠道，把我们的内在美放到外面去，让别人知道我们。

另一件事就是跟学术机构展开合作。比如，我们跟广东财经大学建立了灵活就业人员的课税研究基地，与华南理工大学共建了一个零工经济研究院，在学术层面有一些发声。

我们发现灵活就业这个领域，有很多的法规政策是不完善的。

首先，这些灵活就业人员，他们跟平台合作的身份是什么？这是一个需要关注的问题。

其次，这些人员的保障是什么？原来的雇佣者需要和求职者签劳动合同，买社保。但如果跟一个自由职业者签合同的话，他的保障是什么？这些政策法规层面的东西，我们要把它研究透，做一些建言献策。我们也希望能发动一些上游客户，还有同行，也做一些建言献策的事。

铅笔道：年初的时候有个投资人来找我，他认为未来有可能公司的非核心部门业务都会由自由职业者来支撑，您觉得这种趋势会不会到来？如果到来的话，您觉得这个时间还需要几年？

刘树兵：我认为自由职业者会成为第二主流的就业人群，雇佣的劳动关系制可能占50%，灵活就业人群可能占到30-40%。像是直播短视频、及时配送、网络货运、到家服务、在线教育等这些领域，它对员工的考评是相对标准化的。灵活就业人群在这些行业的渗透率已经很高了。

铅笔道：公司的部门有很多种，比如产品部、研发部、技术部、人事部、财务部、销售部，您觉得哪些部门可以采用自由职业者的服务？

刘树兵：我觉得无论是HR、财务还是研发，遇到了难题都可以从外部请顾问。这种短期的项目制，自由职业者有很大的发挥空间。

至于说是不是整个部门都要去用自由职业者，这个取决于企业本身的成熟度。成熟度是指企业如何去定义任务与计划，如何去切割它们，这对于企业的考验其实是非常高的。

直播短视频、及时配送、网络货运能做到这一点，是因为它整个流程都是在线化的，每个环节都可以切割得很细，每个环节都有清晰的评价和结算标准，所以灵活就业人群在这些行业的渗透率很高。

但对于成熟企业而言，想要高比例的去运用灵活就业人群的话，我个人觉得还是有难度。但这也给我们一个思考和启发：在目前的市场氛围下，独立个体的意识是在崛起的。作为一个企业的CEO，我们得去创造内部的一些机制氛围，让这些独立的个体能够崛起。