转型路上急刹车：4小时如何改变一家系统集成商的未来？| 私董手记

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议题：双线战略如何才能成功过渡？

人物：老伍和他的私董小组成员

私董主持人：刘佳砚

地点：北京中关村

背景介绍：

W公司是一家系统集成商，细分领域内排名数一数二。如果只是做一家小而美的公司，创始人老伍的日子会过的很舒服。

但是他的目标是做一家上市公司。然而一家靠项目、关系驱动的系统集成公司，距离上市的距离太遥远，而且系统集成商靠整合别人的东西，自己没有核心竞争力。这几年价格竞争越来越厉害，利润越来越可怜。

老伍早就做了转型的决心：要从一家系统集成商转型成为一家软件技术供应商。

但是转型的过渡期，他面临着从未有过的挑战：在未来1～2年，既要完成软件研发、推出产品，逐步取代系统集成，成为公司的主流业务。同时又要保持现有的系统集成业务，创造现金流，来支撑软件业务的投入。

“双线战略过渡”令老伍苦恼已久，此前他还花了50万请业内一流的咨询公司做战略咨询，并没有产生价值。

令老伍万万没想到的是，一场4个小时的私董会议，不仅价值远超50万的咨询，而且颠覆了他早已定好的“双线战略”......在会后，甚至改变了公司的命运。

01

提出议题：双线战略如何才能成功过渡

那是老伍第一次作为议题人召开私董会。

会议当天下午，圆桌会议室陆续来了10几位客人，以中年男士为主，衣着比较随意朴素。但老伍知道，这些看似平常的人，都与他一样，背后都掌握着一家成功的企业。他们虽并非马云、任正非那样叱咤风云无人不知的企业大咖，但马云、任正非未必会做他们的生意。他们大多是所在细分领域里头部公司，是行业的专家。

他们中有些人在自己的领域已打拼数年，一路过关斩将，甩下很多竞争对手，度过诸多危机时期，已位列行业领先，甚至独占鳌头。有些人有自己的金刚钻，企业正在快速成长，且目标远大。这十几个人身后，有着几十位、上百位、数百位员工，影响着成百上千个家庭。

如果把公司年收入算作他们的产值或业绩，这十几个人每人的年产出约在几千万到10个亿。如果按平均1个亿来估算，一年251个工作日，他们单天产值就是40万，按8小时工作计算，一小时就相当于5万。

对他们而言，时间真的就是金钱。“这十几个人聚在一起，等于多少财富聚集在一起，那是多大的加持和助力！”老伍想到这，心里充满感激之情。

今天，这十几个人都是为他而来，他们是他的私董。私董，顾名思义，就是私人董事。在公司经营上，为老伍出谋划策、集思广益的高级“外脑”们。

老伍之所以拥有了这样一群神奇的资源，起因是3个月前，他决定加入一个非常特别的组织。在国内，是他之前从未听说过，更没体验过的一种组织——私人董事会。

今天老伍首次作为议题人, 发起私董会议。也就是说，十几位大老板们相聚，专门为了讨论他的一个议题。

谈笑间会议正式开始，企业家们短暂状态调整后，顿时进入了一种私董状态。就像在公司内部召开一场正式的董事会，空气的味道都变得严肃起来。

首先，老伍提出困扰他已久的议题：双线战略如何才能成功过渡？

所谓双线战略，简单来说，老伍想带领公司做一个战略转型：从一家系统集成商转型成为一家软件技术供应商。

为什么做此决策？老伍深知系统集成商没前途，靠整合别人的东西，自己没有核心竞争力。价格竞争越来越厉害，利润越来越可怜。

老伍研究了国外同行，发现有几家相似企业走出了另外一种商业模式，不仅利润高，商业模式也更健康：他们不做终端客户，而是给集成商或解决方案供应商提供中间件软件。就像给挖金子的人送水。

这几家企业目前虽然销售额不那么高，但是利润却不菲；而且他们拥有自己的核心技术，有定价权，是产品驱动销售，而不是像老伍公司这样，靠项目和关系驱动销售。

老伍的目标是：在未来2-3年，从项目、关系驱动的系统集成公司，转型成为一家以产品为驱动的软件公司。并且他已确定好了研发方向，并在湖北高科技园区买了一栋楼，准备作为研发基地。

老伍即将面临的挑战是：在未来1～2年，他要完成软件研发、推出产品，逐步取代系统集成，成为公司的主流业务。同时又要保持现有的系统集成业务，创造现金流，来支撑软件业务的投入。

这个挑战对老伍来说是巨大的。软件产品研发对他来说是全新的，产品型公司他也从来没做过。前期这样的双线操作，会有哪些风险和挑战，更是未知的。

但是老伍日常已经习惯了挑战和压力，讲完PPT, 他的内心非常平静。说实话，虽然他参加过两次其他私董的议题讨论会，看到过议题人在讨论中不同寻常的收获，但此刻轮到自己身上，他并没有太多期待。

他觉得提出的议题是个老大难问题，也没期望四个小时，能讨论出什么绝佳方案。但是，后面会议的走向，以及结论的颠覆，是他万万没想到的。

02

探究：问题风暴引发深度思考

按照私董会的惯例，议题陈述完毕，紧接着到了提问环节。在主持人的引导下，私董们的问题如雪片般飞来。

提问环节，又名“探究”，就是把事情搞清楚再发言。正所谓没有调查没有发言权。

一个接一个问题砸过来，搞得老伍都有点冒汗的感觉，他没想到大家的问题这么多，这么细。在连提问带回答，再加追问中，1个半小时很快过去。总结来说，核心问题可以归类为以下三个方面：

一、定位和价值：

● 谁是软件的客户，数量有多少？

● 软件用于解决客户什么问题？

● 目前这个问题是如何解决的？

● 相比现在的手段，新研发的软件有什么优势？

● 这个优势对客户的价值是什么？客户有多在意？

● 打算如何收费？

● 市场容量有多大？

● 近2-3年有资本市场的打算吗？

......

二、模式和能力：

● 收入方式是什么？

● 集成业务的客户付款习惯是什么？收款周期有多长？

● 目前终端客户是否有单独购买软件的习惯，有的话是怎样的？

● 打算如何进行软件的推广？

● 软件产品是技术驱动还是人员驱动？门槛是什么？

● 集成业务的利润率如何？

......

三、机制和团队

● 核心团队对这个转型怎么看？

● 相对老业务，新业务的管理需要做哪些改变？

......

有的问题，老伍当时都不知为何要问，但他来不及多想，只顾着回答；

有的问题，老伍自己也没有想过，被问的有些心虚，一边回答一边心里打鼓。

在私董会上，原则是议题人要有问必答，而且要坦诚相告。

越多不同的问题，激发着老伍从不同角度来思考议题。就像他的另一个大脑在飞速运转，多方位多角度让他对问题进行了一次高强度的深挖和思考。

在这一番问题风暴中，老伍发现自己的内心在逐渐变化，他似乎对转型的决策越来越有种隐隐的不安。

在问答结束后的休息片刻，他突生一念：是要继续原来的议题，还是转变一下，干脆请大家讨论下要不要进行这个战略转型？

不、不、不！好不容易才下了决心做转型，怎能如此轻易就动摇呢？还是继续原来的话题，接着听听大家的建议。

03

拍砖时刻：颠覆议题

休息结束，接下来便是历来最精彩的拍砖时刻。

在这个环节，首先是对问题的“重新定义”，又称“定见”。就是诸位私董们对问题进行一个本质性诊断：这究竟是一个什么问题？这个问题的本质是什么？以确定接下来的讨论方向。

主持人话音刚落，马上有私董开炮：“我觉得谈双线战略如何过渡还为时尚早，首先要判断的是，这个战略是不是成立？”

这个意见犹如投下了一颗炸弹，立即得到大多数私董的响应。这让老伍有点挂不住，虽然他刚刚也有过这个念头。

但是轮到他最后定见时，他委婉地坚持要继续原来的议题方向。

眼看着冲突来了。

见此情形，主持人不慌不忙地说，“如果伍总坚持他的议题方向，那么对于讨论往下如何进行，大家是什么意见？

这时，组里非常资深的一位私董F总说话了：“既然开的是私人董事会，那么大家就有必要说出自己真实的想法，这是对当事人最负责任的方式，也是私董的价值所在。如果都顺着当事人的意见走，那私董就没什么意义了。战略决策对公司的影响是决定性的，决策成立是实施的前提。如果大家觉得这个前提有问题，那我觉得还是应该说出来，供伍总参考。”

主持人随即支持了这个说法，这打消了老伍刚刚的犹豫，他也表示赞成。虽然和初衷不太一样，但其实他的心里也非常赞同F总的说法。

接下来每位私董的发言，几乎句句都戳到老伍的痛处。这个战略转型的挑战和难点被大家看的清清楚楚，而且非常客观冷静地说出来。

这个决策需要厘清的第一个难点，也是最核心的一个关键点是：老伍到底想要什么？

一切为着愿景而动。

伍总是想要一个小而美的公司？

做做软件，不操心那种重大项目难缠的客户关系。以产品说话，卖给集成商。毕竟集成商相对简单，主要看价格和服务。

然而这样也有弊端：

其一，从市场总量上看，企业规模很难做大。因为国内市场不比国际市场，此类行业设备还是重硬轻软，软件卖不出价格，在一个项目中，软件部分收入只占不到20%，硬件占到80%以上，因而总体市场容量十分有限。

其二，是否就一定能避免做关系和价格战呢？这个市场毕竟是终端用户主导市场，终端客户在选型中很有话语权，中间商会把这种压力传导给软件供应商，也许还是免不了需要做关系和打价格战。

其三，从客户端看，放弃掉终端客户网络，只卖给中间商，可能失去对市场的掌控权，被中间商限制和左右。

亦或是，想要成为一家上市公司，未来走向资本市场的打算？

这样做的硬性要求：第一是规模，第二是利润。

行业性应用软件能有多大规模，是否能在未来3-5年内支撑起一家上市公司的业绩要求？如果不能，那就需要硬件业务的收入支持。也就是说，不能单做软件。

这个点真是猛戳了一下老伍的痛处，他顿时有醍醐灌顶之感。伍总平常埋头于业务思考，似乎只在业务层面想问题，这一下被私董们拔上一个高度，看到了更大的格局。

如果问题看不清，是因为陷在问题里，没有站到高处！

他心心念念地都想做一个上市公司，到资本市场舞台上让公司上一个大台阶。私董们的分析非常中肯，像这样细分行业的应用软件是很难做成上市公司的。

私董们随即给了更为具体的建议，而后来的事实证明，这个建议将改变W总公司的未来。

为何要放弃集成业务，为何非此即彼呢？可以把软件业务做成区分于其他集成商的一个核心竞争力，也就是说，做成一个有自主软件的解决方案提供商。

这样既不放弃既有的硬件业务，客户网络和业绩积累；又可以增加新的业务增长点和核心竞争力，为上市创造更好的题材。

这些意见，伍总听得心花怒放，说进入他的心窝里。

有私董又更进一步直接说道：“伍总，你可能是累了，想换个方式活了。我也经历过这个阶段，原来是跪着赚钱，现在是站着赚钱，以后想躺着赚钱。当有这些想法时，问问你自己，到底想要什么?”

听到这，伍总笑了，同时不自觉地松了一口气。“哎，是啊，也许是有点累了。”

他感到一种从未有过的被理解、被共鸣的感觉。虽然这些人和他相熟不多，也就是三面之缘，然而他感到一种亲近。

也许是因为身份相同，都坐老板这把椅子；也许是因为私董会的氛围，大家坐在这里天然地敞开、真诚、关怀、所言不虚。他有一种找到组织的感觉，终于能说说心里话，听听真话了。

是的，做集成商这些年伍总是有些累了。常年的出差、喝酒、做关系、竞标战，令他有些身心俱疲。然而，他想上市的梦想并没有改变。大家把他心里最恐惧的东西说出来了，也唤起了他最初的梦想。

到这里，原来的议题变得不再是问题了！

最后总结的时候，伍有点小激动，他万万没想到，这个下午短短4个小时，会给公司的发展方向带来如此转折性的变化，而且这个变化让他觉得心里特别踏实。

“感谢大家，把我心里最恐惧的东西说出来了。对这个转型，说真的，我自己总有隐隐的不安，但也说不清楚为什么。去年我请业内一流的咨询公司来做了一次战略咨询，花了50万，结果连尾款都不想付，为什么？他们花了几个月功夫，得出来的方案还没有我知道的多。但是今天，大家给我做了一场免费的咨询，我终于知道下一步该做些什么了。”

在那次私董会议之后，老伍取消了双线战略，打消了彻底转型的念头，而是把自主的软件研发作为系统集成的一项配套特色而逐步推进，成为了一个有自己独特解决方案的系统集成商。

经过2年多时间验证，软件部分的收入逐渐提升，占到公司业务的15%。同时，这部分的利润相对系统集成高出很多，也成为一项新的利润增长点，提升了公司整体利润率。

更重要的是，在软件研发和应用中积累了技术团队，研发经验和管理经验，让老伍对产品开发有了更坚实的信心。公司已形成自主软件+硬件的安全监控系统解决方案，在某个领域已稳居前列。

这不是终点，老伍心里很清楚：这只是万里长征第一步。他记得当时私董会议上的那句话，问自己到底想要什么，他心里的产品梦才刚刚开始。