一家年营收10亿的销售型企业 疫情中的转型决策生死4小时

来源 | 五五私董会（公众号ID：ceo5_5）

议题：疫情后，一家行业领先的科技贸易企业X公司如何转型研发生产？

人物：X公司董事长老伍和他的10位私董小组成员

私董主持人：刘佳砚

地点：五五私董空间

时间：2020年6月份

背景介绍：

X公司是一家科技产品的销售企业，每年营收规模近10亿，在业内处于数一数二的地位。几年来公司业务顺风顺水，然而突如其来的疫情，可能对销售业务造成断崖式影响。

这背后要从疫情和中美关系讲起。

X公司很多产品货源依赖于国际进口。疫情期间，国际停产、交通阻断，这意味着货源断供，公司可能面临没产品可卖的困境，公司业绩可能因此大幅下滑，而且不知何时才能恢复。同时，一些已经卖出去的产品可能无法交货验收，导致尾款迟迟难以收回。这样一来，公司的现金流将受到很大影响。

依赖于进口的科技贸易公司，竟然会面临如此困境，这是董事长老伍过去从未想过的。

此外，更加严重的一项隐患在于——中美关系。美国裹挟世界要与我们脱钩，这次疫情无疑加速了更大范围技术脱钩的可能性，在供应链上造成长期的潜在危机，更让人不得不未雨绸缪。

另一方面，国家一直在倡导企业以创新为驱动，自主可控、自力更生，对科技产品进行国产化替代。

两相权衡，X公司终于决定开始行动——求变。

之所以说终于，因为长期以来，X公司的战略路线都非常聚焦，它奉行的是充分发挥自己的核心竞争力：在产品端，整合全球优质资源，为客户寻找最佳的组合；在业务端，做好终端用户的销售和服务。

这个战略思想和定位也让X公司在自己的领域里不断突破，做到数一数二的地位。但是现在，是变的时候了。顺应大势，是更大的战略选择，也是一个全新的挑战。

从国际疫情开始蔓延的这几个月以来，作为X公司的当家人，董事长老伍脑袋里的新想法一直冒个不停。对于他而言，已经太久没有进行过这样的战略大思考了。这些年公司的业务按部就班，老伍几乎就是甩手掌柜，一周可以打两场高尔夫球。可是眼下，这种思考却不得不被快速提上日程。

近一月以来，伍总和高管们开了大大小小数次会议，进行了审慎的思考和碰撞，终于在转型上达成了一致。但问题是，走什么样的转型路线呢？

摆在他们面前有三条路：

直接并购国内优势产品；

做ODM贴牌生产；

做OEM自主研发外包生产。

经过长时间讨论，伍总和高管们思想上仍然未能达成根本上的一致。老伍倾向于做ODM，而两位重要高管却力举并购。

现实是，无论是哪条路线，他们都从未做过，甚至都没有涉足过，只能凭借过去一知半解的印象和一些快速的询问和学习，来进行逻辑上的分析判断。

但他们也深知，战略决策本就充满不确定性，它太重要了，它关乎公司的未来。而对这种不确定性的驾驭是老板作为一家之长的最重要责任之一，关键时候就得老板说了算。

众任压在老伍肩上，他不再有心情打高尔夫球，整日翻来覆去思考各种方案的可行性。

虽然老伍似乎决心已定，要走第二条路线做ODM，但他也知道这条路有很多风险和陷阱。比如，ODM贴牌生产如何控制质量？如何防止制造商在成熟后甩开自己直接去对接用户？又如何做好价格控制，防止因自己不懂，信息不对称花冤枉钱，在成本上丧失优势？

……

另外在决策上，他也保持对自主研发的开放性，诚然，自主研发难度大、跨度大，但有木有这种必要和可能？

这一切都在老伍的脑子里交错盘旋，而在公司内部，与高管的讨论已经很难再进一步，接下来怎么推进？

他想到了自己加入的“五五私董小组”。

小组里有好几位做研发和制造的企业家成员，也有经历过转型路径的企业家兄弟，何不听听他们在ODM\OEM上的实操经验呢，于是他召集了一次私董会。

作为议题人，老伍带上了X公司的3位高管，让高管们也一起来参与私董会讨论。同时，参加私董会多年，他非常信任这帮兄弟，也想开放性地听听企业家成员们在路线选择上的看法。6月，一场关于“科技贸易公司如何转型”的私董会就这样开始了，除了来自X公司的四位核心人物，还有10位五五私董会小组成员，他们来自医疗、医药、环保、电力设备、家装、IT等不同领域，企业营收大都在1亿 以上。

如果你是一个参加过专业私董会的企业家，你会发现，私董会上展开的讨论是完全不可预期的。

作为有多年经验的私董会议主持人，我对一场私董会的走向也是无法预判。因为你不知道这场会议会发生什么，会走向何方。老板最初期待的答案是一个，而会议结束后的收获却常常是另一个。

在这样的翻转过程中，老板的思想被纠偏，被扩展。比如可能从某一业务细节中被升级到一个新的视野和高度。这样的翻转时时会发生，这也是私董会特别有意思，让人着迷之处。而我能做的，是相信在坐各位老板们的集体智慧，相信议题人的智慧，相信场域的力量，随顺推动这些智慧的流淌与交织。

X公司的这场私董会也是在如此的翻转中进行的。

老伍进行简短的PPT陈述，介绍完X公司的背景、困境和议题后，进入提问环节。提问是私董会特别重要的一环，它就像一粒粒扔进湖面的小石头，让湖面不断荡起涟漪，让议题人思维的定势在不知不觉中转变。

一位少壮派的二代企业家会员周总首先发起提问：

“这个产品是否有足够的市场溢价，溢价在哪里？”

啊，什么，溢价？这个问题来的有些突然，似乎无关乎ODM, 也无关乎OEM。议题人老伍似乎没有太听清这个问题的所指，一时间有点不知所云。

提问的私董再次解释：“就是如果X公司自己做产品，凭什么就能卖出去？而且能有一定的利润保障呢？”

这个问题弯转的有点大。既不是直接问如何避免ODM的陷进问题，也不是问路线选择问题，而是在挖根。尽管问题有点tough，但议题人必须回答，因为按照私董会的规矩，有问必答。

“其实我也不知道是否能卖的出去，利润会是个什么情况？.... 如果说在这件事情上有溢价，那么应该是在1个方面” ，议题人老伍开始边思考边回答，“就是我们的品牌。其他方面，因为客户并不重叠，虽然都是一个单位，但是不同的部门，所以客户上需要有新的开拓... …”

这个问题象打开了一个闸门，把问题的视野带到了一个新高度：从运营的操作风险，到战略的定位考量。

紧接着，一系列问题讨论接踵而至：

新产品的核心价值是什么？

与现有业务在客户、销售上的协同关系是怎样的？

产品的市场有多大，趋势是什么？

所需要的核心能力是什么？

这种核心能力的载体是什么，如何可以获得？

并购的利弊是什么？投入产出是怎样的？深层的考虑是怎样的？

自主研发和贴牌生产的利弊是什么？投入产出是怎样的？深层的考虑是怎样的？

研发周期有多长？定制化还是标准化？

转型的团队构建是如何考虑的？

转型的初心是什么？是保险思维（抵御风险），还是 事业思维（创造价值）？

    … ….

10位私董，每个人的问题都不同，角度也各异；再加上叠加追问，十多个大问题，若干小问题，讨论眼看着就过去一个多小时。

沉浸在激烈的讨论中，在场的老总们似乎一点没有察觉到时长，从开始会议2个多小时没有休息。大家兴奋地刨根问底，核心问题经过层层翻涌，越来越清晰了。

作为主持人，为了老总们的身体，我忍不住叫了暂停。问题已经清晰，经过短暂的休息，各位私董蓄势待发，进入五五私董会小组专有的“洞见时刻”环节。

当局者迷，旁观者清，这句古话在私董会上一次次被验证。即使在平常，在讨论别人议题的时候，自己特别擅长的分析和视角，放到自己的事情上，常常也会短路和失灵。这也许就是上帝的设计，让人类彼此需要，互帮互助。

“洞见时刻”是澄明和解析的结合。

澄明是对问题的定性，也就是照亮问题的本质是什么。解析是分析和提供解决之道的建议。这是集体智慧光芒照耀的时刻，也就是私董们在对事情的全貌进行探索之后，发表他们对这个问题的看法和建议：这个问题的本质是什么？如果你是老总，你会如何做？

在认真梳理之后，10位私董们依次贡献了自己的观点：

第一位发言的企业家是同样在销售和服务行业打拼多年的刘总。

第二位发言的企业家是在自主研发和制造领域深耕多年的郝总。

第三位发言的企业家是已在转型路上探索近10年的卫总。

.... ...

最后一位发言的企业家是经营自有产品多年，正在向品牌企业大步迈进的周总，他似稍有遗憾地说，大家都已说的差不多了，我只想再强调一点，就是核心价值体系的建立......

企业家们的发言，像是打开了一个越来越宽阔的广角镜。俗话说，三个臭皮匠顶个诸葛亮，何况是10位精英企业家的思想汇聚。

在此起彼伏的声浪中，事情也越来越清晰了：

X公司面临的处境本质是什么：科技贸易企业受国际政治经济的风险影响，如何保持持续发展？回答是：贸易 + 生产。

继续发挥客户、销售、服务端的核心优势，在进口产品上更加多元化。同时，选择某些品类产品做生产，逐步拥有自己的核心产品。

这个路径如何走呢？

对于贸易基因的企业而言，生产是个新课题。需要首先思考和抓住三要素：

产品的核心价值是什么？

这个核心价值来源于哪里？也就是核心能力是什么？

核心能力如何获得？

只有回答了以上三个问题，才能确定是并购还是OEM\ODM的路线选择。

在贸易转生产的路径中，可以从三个方向创造产品的核心价值，不同的核心价值要求的能力和路径不同。

核心就是2个词：创新、增量。

第一是找创新的方案化机会。这是最快捷的一种方式，利用客户端优势，做满足客户独特需求的定制化产品，做方案化组合，通过ODM或OEM实现均可，关键看产品。

第二是如果只能做标准产品，就要找“三新”：新产品/新需求、新市场、新客户。只能抢夺增量市场，存量市场很难撼动。

这种方式下，技术就是核心竞争力，而且技术是在动态、不断更新的，需要通过技术研发团队获得技术的持续研发能力。这种情况下，如何获得这个核心能力呢？有三条路线：

1）并购。

并购可以快速掌握核心技术，并获得技术能力、生产能力，锻炼管理能力。这个过程，打造团队，塑造核心能力，持续迭代真正实现转型。但并购非常考验文化融合的能力，融合不好，也可能舍了孩子也套不着狼。

2）自建技术团队。

这里要过2个关。一是“能力关”：客户端能力向其他能力转变；二是“文化观”：关系文化向创新文化的转变，基因重组难，建议新建公司。

3）寻找技术控“乔布斯”，做孵化。

与“乔布斯”合伙共建工厂，分股份，同时控制核心要件：定价权、核心资质。有效降低被技术“短路”的风险。

第三是从服务客户变为对产品的创新组和，塑造新的价值观念，领先于仅仅生产型工厂带来的价值。这要求不断传递新的价值观，输出给客户，影响新市场，影响员工。

以上诸方面的分析、建议和感悟，私董们都是结合自己企业亲身走过的路，有成功有教训，然后结合X公司的实际情况再发言。不到4个小时的时间，把“科技贸易如何转型研发生产”这条路越照越亮堂。

最终，谁也代替不了议题人做主，接下来伍总还要根据自己的情况做选择。但是，对面临的选择，脚下以及未来的路，他无疑比任何时候都看得更清楚了。

最后，轮到议题人总结收获的环节。

只见老伍缓缓地从座位上站起来，面带一种释然和感谢的微笑，真诚地说：今天的信息量很大，收获很多，回去还要好好消化。

有三个确定的点是：一是不管哪条路，都需要新团队，新文化，现有团队从“贸易服务型”转为“研发生产型”，走不通。二是现在谈ODM和OEM还为时过早，我们要重新思考每条路的规律，综合衡量投入产出比，哪个成功概率更高，再明确路线选择。三是多了一种选择，第三条路线 —— 孵化。

最后，伍总和大家明确了下一步将要落实的有关行动，并相约3个月后，再来和私董们复盘。

后记：

作为主持人，这次会议留给我两点思考。

第一、这是一次典型的“上翻”私董会议。由运营问题，上翻到战略定位和路线问题。在私董会议里我们常常遇到这样的上翻，就是议题人苦苦思索一个问题，最终却发现问题的解决之道不在问题本身的层面，而在更高的地方。从而开始站在新的高度重新审视和解决问题。为什么会出现这样的变化呢？一句当局者迷、旁观者清，似乎太泛泛了。迷，迷在哪呢？

第二、科技贸易企业转型研发生产，历来就是一个很大的挑战。有人成功，有人失败，关键区别点在哪里呢？从与会私董们的分享中有两点特别突出，1是决心影响结果。转型的发心是什么？愿力有多大？ 2是对规律性的掌握影响结果。这是一个学习的过程，而过来人的实践经验就是最好的学习素材，但还远远不够。这些经验是规律性的反映，从这些经验到商业逻辑的总结和清晰，再结合自身情况做出选择，才能对投入和坚持有踏实的信心。