朱啸虎、王冉、吴世春都在提示:现金流、现金流、现金流

记 者 | 希 言

编 辑 | 刺 猬

“针对疫情期间，创业者应该如何应对，我们整理了数位投资人对创业者，以及对机构的建议，发现了每个人都提到了同一个关键词：现金流。

朱啸虎建议创业者，要严控成本，死卡现金；

王冉判断，疫情把现金流的重要性又放大了10倍；

吴世春称，公司如果资金只能维持3个月，需立即裁员、降薪；

… …

今天是（线上）开工第一天，尽管大多创业者仍在持续焦虑，我们仍要提示：在当前的环境下，重视“现金流”。

金沙江创投主管合伙人 朱啸虎：严控成本，死卡现金

近日，投资人朱啸虎朋友圈发文，提及到疫情期间给创业者的建议：要严控成本，死卡现金。

“2003年非典的时候，我还在创业，那一年管理层都只拿基本生活费，到年底结余后才补发的工资。今年比非典还严峻，对很多创业企业是生死关，一定要严控成本，死卡现金，最少要保持假设没有收入的情况下6个月的现金，最好有12个月，根据这个来倒算成本。跪着也要活下去，熬过去就是春天。”

易凯资本创始人兼CEO 王冉：疫情下现金流的重要性被放大10倍

先说结论：除非年前已经基本谈定了SPA（至少要完成了全部投资人尽调），否则当前疫情对创投企业上半年融资的影响就是......几乎肯定会把上半年的事拖到下半年。

这么说是基于几个基本的判断：

1. 大多数投资人会在本周开始远程办公，2月10 号那周或者17号那周真正开始上班。

由于中国绝大多数地方此时的天气并不适合在户外见面，戴着口罩谈投资也会很影响沟通效果，因此能让他们真正有安全感和愿望（也包括打消被创业者嫌弃的顾虑）开始大面积约见创业者可能要等到下面三个条件具备之后：

a) 湖北之外新增密切接触者人数和正在接受医学观察的人数需要呈明显下降的趋势。如果长假回流防控顺利，这个假设估计很快可以实现；如果不顺利，也许要到2月下旬。

b) 全国（包括湖北在内）的新增疑似确立了显著下降的趋势并且每天的新增疑似不超过一两百人，湖北之外（尤其是北京和上海）基本没有新增疑似。如果防控顺利的话这个假设估计要到2月下旬甚至3月上旬才有可能。

c) 死亡率累计（累计死亡人数/累计确诊数）在今天的基础上（湖北3%左右，其它省份0.2%左右）不会有显著上升。这个看起来机会应该比较大。

2. 所有的投资都需要尽调。大规模启动第三方现场尽调的前提条件会更加严苛一些。

a) 除了前面提到的增量指标之外很有可能还会看存量指标--全国在诊人数（确诊人数-死亡人数-出院人数）需要呈明显下降的趋势，这个则需要更长的时间，很有可能要到4月甚至5月或更晚。

b) 由于参与尽调的机构有很多是跨国公司，同时要看国际卫生组织（WHO）以及各机构全球总部对于中国疫情的判断。这也会增加时间方面的不确定性。

3.即便没有疫情，一个正常的融资交易在今天这样一个市场环境下平均也需要4-5个月，普通的尽调通常也需要1-2个月（特别早期的项目可能会短一些）。因此无论怎么看，所有原本计划节后启动的融资，由于疫情的原因真正能够对外启动很可能要到3月，交易完成几乎肯定要到下半年。

4. 如果疫情防控非常不顺利的话，那影响的就不只是上半年而是全年了，一些投资机构全年开天窗也是很有可能的。要知道，投资机构在疫情没有得到充分控制之前暂停投资是没有太大压力的。

那么，那些原本计划节后启动融资、希望在6月底之前拿到钱的创业公司应该怎么办？

首先，想办法开源节流，创始人要把健康现金流和最低现金储备作为头等大事来抓。事实上即便没有这次疫情今年也会是现金流之年，现在只是疫情把现金流的重要性又放大了10倍而已。健康现金流意味着每个月入大于出，健康现金储备意味着如果没有收入至少可以撑9-12个月。如果做不到，该收缩收缩，该搬家搬家，该裁员裁员。活着才能等到春回大地，活着才有未来。

第二，尽快找现有股东开始沟通，寻求救急办法。他们是同一条船上的战友，只有他们才最有动力确保你不被冻死在这个疫情肆虐的冬天。提前把应急的过桥或者可转债谈好，成本高一些也没关系，一定要确保他们的钱立等可取。

第三，用好疫情时间，尽量把融资的准备工作通过远程办公的方式提前完成。这样一旦大家可以不用戴着口罩见面，马上就可以按下启动的按钮。

第四，如果你是受疫情影响较大的企业，除非万不得已，在生意没有恢复到正常水平之前不建议启动融资。因为两边围绕不确定性的立场会差距很大，创业者会普遍认为这是一次大型意外，很快自己的公司还是会回到原来的增长曲线上；投资人则可能会有非常不同的看法。

这里也顺便提醒一下那些受疫情影响较大、节前已经完成了融资谈判但还没有完成交割的企业：抓紧抓紧抓紧；同时做好重谈一些条款的思想准备，因为你今年的增长预期已经发生了巨大的改变。

反过来对投资人也说一句，今天的形势其实也蕴藏着很多的特殊机会。在某种意义上说，现在就是一个全中国带有普遍性的special situation（特殊情形）。一大批优质的民营企业（尤其是消费者服务领域的企业）都会遇到巨大的现金流压力，都需要雪中送炭，而国有商业银行机制所限难以快速出手，这个时候其实正是市场化的股权投资者和可转债投资者的天赐良机。没被Uber和Wework打下来的估值这次很可能会被冠状病毒打下来。这不是发国难财，也不是趁火打劫，而是抓住机会做对被投公司和LP都有帮助的双赢交易。

总之，如果我们在去年年底展望2020的时候会说“明年会很难”，那么现在只能说，当时的说法还是有些乐观了。

梅花创投创始合伙人 吴世春：资金只能维持3个月，立即裁员、降薪

吴世春判断，如今现实的挑战是“地狱模式”。这场疫情的影响已经远远超过了2003年的“非典”。现在线上线下网络的发达，使得疫情的传播性比原来更广，给整个社会造成如同海啸般的影响。每一个创业者必须深刻认识其中的影响，才能做出正确的决定。

当大危机来临，创业者应该怎么办？

第一，提高我们对于危机的认知力，提高应对危机的心力。

第二，认知清楚，才能决策正确，才能转危为机。

第三，创始人心力强，才能稳定军心，才能顺利转型。

第四，跑赢同行，你的微观努力，能够部分抵销很多宏观上的影响。很多行业都会出现剩者为王。在这次危机中，有些体质比较弱的企业可能会消失。

第五，清晰制定出今年的目标。生存和保住份额是今年的目标，而不是盈利。

第六，丘吉尔说过一句话，不要浪费一场好危机。也许这个危机是你脱颖而出、跑赢市场的一个转机。所以，创业者要把危机变成你的转机。

对于创业者来说，现在要考虑哪些核心关键指标？

第一、迅速盘点危机时现金可用月数。

假如疫情延续三个月、五个月甚至更长时间，收入突然降为0，公司还能运转多长时间？如果账上的现金可用月数超过18个月，是非常安全的。超过12个月是相对安全的。超过6个月是处于危险边缘的。如果公司账上资金只能维持3个月，则处于危机之中，需要立即裁员、降薪，对应收账款进行催款。

公司还需要关注应收应付账款，争取降低公司的应收账款，把应收账款尽量收回来。公司还应该积极地跟上游沟通，争取更长时间的账期。创业者应该在账期上下大功夫。大危机下，公司应该跟你的上下游一起协商，获得上游更长的账期，减少下游应收账款的占用，保障企业安全。

第二、提高线上化收入比例。

有多少业务可以依赖纯线上去获得收入，去完成业务？多少业务必须依赖面对面的线下交付，需要跟客户接触才能够完成？线上化率是一个非常重要的指标。对于很多企业来讲，需要提高企业的线上化收入比例。

第三、提高业务的IP化能力。

一个企业IP化的能力有多强，抵御危机的能力就会有多强。我们需要更加注重建设企业的品牌，包括专利、知识产权、私域流量等的建设，像企业公众号、企业抖音号、企业快手号、企业B站号，都要如火如荼地建设起来。

第四、尽快创新你的业务模式。

在这次危机之后，资本市场给予纯SaaS软件的企业很高的估值。原来10倍PS的估值模型，会提高到12到15倍的估值模型。因为在抵御危机的时候，SaaS特别有效。资本市场将给予IT化率很高的商业模型非常高的估值。

第五、创新组织模式。

比如阿米巴加合伙人制度，把公司的部门组织结构的颗粒度变得更小，将经营权下放，激发组织的活力。

软银中国资本合伙人 赵晨曦：做好全年没有融资的准备

CEO应根据公司现金流实际情况和短期的市场影响，重新调整公司的战略计划和全年预算，做好2020年上半年甚至2020年全年没有新融资进来的准备，开源节流，保证公司活下来是硬道理。尤其是经营现金流仍为负的创业企业，将消耗现金流的新业务暂缓，开拓新营收渠道，尽快实现自我造血。

越是危难的时候，越考验创始人的学习能力和战斗能力。我们见过风生水起的公司在危机面前毫无抵抗力，但也见过裁员到只剩创始人一个人的创业公司逆袭成功；困难是暂时的，市场长期基本面仍然没有变化，只要挺过去，市场会淘汰掉抗压能力差的公司，之后反而会是更好的扩大市场份额的机会。

光源资本创始人 郑烜乐：做好现金流的预警机制

组织上：

1、考虑在特殊时期，如何能够检验、强化团队的组织力和战斗力，并再次聚焦和深化组织价值观。比如，组织企业参与抗疫救灾，不仅仅是捐钱等简单的操作，而是带领团队在一个新的领域，迅速找到方向，并高效完成目标，这也是检验组织能力的方法之一。

2、在不确定性中检验并提升远程协同办公效率，打破中国人“办事一定先见到人”的固有思维。通过远程办公等多种灵活方式，根据形势的变化，不断调整组织结构和优先级。

3、在低迷中，及时关注、调整员工士气，避免员工从恐慌期走入麻木期。即便在大环境变差时，仍然能够带领一只斗志昂扬的团队。

业务上：

1、重视风险前预警工作，评估所有项目的风险与机会，增长或缩减的预期、性质、规模。

2、关注现金流，做好资金盘点、成本控制点，做好现金流的预警机制，及时寻找甚至创造收入的增长点。

对于出口企业，通过与海外客户及时、坦诚的沟通，使得客户对中国市场有正确的认知和评估，避免误解，培养和建立与客户的长远信任。同时，也要提前做好应急预案，静待疫情改善后的供货和合作恢复。

洪泰基金投资合伙人 吴玲伟：开源节流，最小化团队

1、想方设法活下来。大量创业公司将面临生死劫，面临经济上的重创，很多企业在商业模式和管理模式上都会发生质的变化，创业企业更要发挥自己灵活、易变的优势，主动变革，大胆尝试，向死而生，以应对外界糟糕的经济环境。

2、开源节流，紧缩成本，让自己活得久一点。最小化团队，能合作联盟的就合作，只用真正有自驱力、有专业能力、能一起扛事的人。疫情后，创业公司需要的是共同抗生死的团队，不可能再养闲人、懒人、负面人和小白兔。

3、鼓舞士气，加强战斗力。越是大灾之后，越要鼓舞士气，团队人心，把大家凝聚在一起，一致对外，这时候百业待兴，被压制的消费水平也将会大涨，让大家看到机会，看向用户和市场，积极创造价值。

4、保持独立思考，加强战略思维。疫情后，创业公司的创始人绝不能陷入慌乱和焦虑，更需要深度思考，公司接下来怎么走？我们的市场变了没有，如何应对？我们的客户变了没有，怎么应对？怎么做才能创造出有差异化、强需求的产品和服务？怎么抓住新的机遇、应对新的挑战。

5、一定要审时度势。疫情后，几个领域一定会重点发展：“在线”，包括在线教育、在线办公、在线游戏、在线问诊/咨询等；与防疫和创新药相关的生物医药，科技创新；人工智能在各个领域的深入应用；个人自媒体、网红带货等。要看看自己的企业方向有没有、能不能顺势而为。

北塔资本创始人 沈文博：资金安全状况心中有数

教育企业如何应对危机？

1.线下企业依规停课，升级线上化：直播课消耗同等课时或给予优惠，录播课免费或折价，原有班级超过6人的可考虑拆班；可用免费复习课打磨团队线上授课能力，开学后启动正式课接轨。

2.资金安全状况心中有数：谁也预测不了疫情会持续的时间，保守估计预留6个月无进账开销，乐观估计预留3个月，企业的现金流如果安全边际低于此，抓紧和股东沟通应对之策；

能够配合转线上课的老师应该给予加班工资、课时费激励，及时寻找线上平台或第三方服务商开展线上业务培训，极端情况线下停课时间超过预期，对不能转线上课的师资可予以短期调岗，防止无事可做引发的不稳定情绪；

销售和市场团队应配合客服和师资团队稳住在读家长和学员的情绪减缓退费，应该给予基础工资；职能团队可考虑延长假期或调休。

3.线上企业考虑师资离岸，参与纾困：线上营销环节可考虑在停课区域，有针对性的推出免费或低价应急课，创始人一定要十分重视控制好营销口径，不要落入道德困境；

考虑到节后有可能仍在紧张时期无法集中办公，要尽早了解离岸分布式办公的方法，尤其是教师在家授课的紧急应对措施，快递或引导师资完成硬件采购和调试，授课背板等微观环境外饰改造。

达晨财智主管合伙人 傅仲宏：确保充分的现金障和储备

1、建立专门的决策机构，明确其职责、人员分工和工作机制。

2、评估疫情对公司产生的影响、制定相应的应对措施。

3、建立面向员工、客户、合作伙伴的信息沟通机制。

4、调整和优化公司的发展计划，确保充分的现金障和储备，把“活下去”作为第一要务。

5、根据业务和工作岗位性质，采取相应的员工复工和工作方案，确保员工的身体和心理健康。

6、根据客户的特点，制定相应的履约方案。

7、供应链的重新评估。

8、密切关注事态发展，做好利益方管理和公关关系管理，避免负面的公关事件发生。

9、在内部挖潜的同事，尽可能地争取外部的支持。

通过深入评估和研究，找出后续可能的“危”变“机”的机会，做一些相应准备。

中国母基金联盟秘书长 唐劲草：钱能拿的都要拿

疫情下，直投基金应该如何应对？

1、要记住，对于投资机构而言，“有钱投一定要比没钱投要好！”。所以，对于中小直投基金，不管是有返投要求的、有注册当地要求的、偏远地区的、LP要求做双GP甚至于参加投委会等的钱，能拿的都要拿。而对于头部机构而言，只要求返投一线城市的，比如北上广深杭，我个人建议这种钱也可以拿。

2、缩减预期的募资规模。比如：能募六亿的就别非得募十亿，钱到账才是真理。2020年，我最担心的场景是（以下只是举例）：本来之前募集的六亿在一个月内是能到账的，但为了募集剩下的四亿又等了五个月；五个月之后，发现之前承诺的六亿有三亿由于种种原因不能出资，于是又花了三个月时间去募集那三个亿……如此恶性循环，最后只募集到了五亿。

3、做早期基金。本人在母基金行业从业也有近七年了，我们水木资本也管理着大规模的母基金。每次和要做VC和PE的GP洽谈，当他们介绍自己的核心竞争力时，我的心里总是自然而然地会产生一个想法：你再强，综合实力应该追不上以红杉、IDG和深创投等为代表的头部VC机构、也追不上以高瓴、鼎晖和弘毅为代表的的头部PE机构吧？中国现在的早期投资行业，虽然竞争也算激烈，但基本没有综合实力超强的寡头们存在。而且，现在募集更难，假设你募了一亿元，难道要去投三个B轮的项目或者直投一个C轮的项目？这不符合股权基金最重要的基本原则——靠一定数量的投资组合来相对规避风险。

4、一定要“活着”！只有活着，才会有希望。所以，要痛下决心裁员并减少投资机构的费用支出。裁掉2019年业绩及工作表现差的员工、裁掉不是十分必要的员工！这看上去很残酷，但新冠肺炎是不可抗力，没有办法。“牺牲一个人，挽救一百人”这在迫不得已的时候就是真理。以后公司发展好了，可以把这些被裁掉的员工再招回来！而且，如有必要，要从高大上的写字楼里搬出来，面子一定没有里子重要！

5、疫情期间业务较少，但要做好开工前且在家或线上能完成的准备工作。比如：投后管理、行业研究、2019年的总结和审计、监管部门的资料上传、更新募集说明书等等。总之，正式开工前，要做好各项准备工作，因为开工之后必须抢时间！

6、不建议GP转型。所谓“隔行如隔山”，之前GP转型的，没见过几家是成功的。而且，监管层也不允许这么做。但是，如果LPA中有PIPE相关条款的，我建议可以适度投资二级市场中抗击疫情比较倚重或表现良好的一些行业。