肺炎肆虐之际 我写下一份2020创业生存指南 愿创投圈不再有伤亡

忙碌的创业人，2020新年快乐。今年的开局并不太平：生存环境上，新型肺炎肆虐；创业环境上，从年前就得知了消息，2020的投融资环境并不会好转。但好就好在，我们创业者有着万夫难当的毅力，以及打败一切灾难的勇气。

风雨中这点痛算什么，2020还得继续前行。针对2020的创业新形势，我有一些看法想分享给大家。

去年9月，我有幸参加奇绩创坛的学习（前YC中国）。开营第一天，创始人陆奇博士与我们分享YC的两个使命。让人难以想象的是，这家成立15年、让创业者提及便肃然起敬的全球著名孵化器，使命竟然非常贴地面，其第一条便是：帮助创业者尽可能久地活下去。

于是创业4年，我那时候才明白1个道理：原来创业的起点从来就不高，从来就不是什么“改变世界”，而是首先“尽一切可能地先活下去”。

我创业于全民双创时代（2015年）。我们这一代创业者普遍有个特点：大多都有一个“改变世界”的理想，但却没有支撑理想的生存技能（变现能力)。不论是平庸者还是冒尖者，大多是融资能力大于赚钱能力，一旦融资寒冬来临，100%赖以生存的资金渠道被切断，公司就不行了。经济周期上行时，这个技能是管用的，但在资本寒冬时不行。

这个寒冬将持续到什么时候？说法不一。去年铅笔道“真相大会”上，英诺天使创始人李竹给出了一个答案——2022年。这个说法我比较认可。2022，我们怎样才能活到那一天？我们可能得做好融不到一分钱的打算，靠自我造血穿越这个经济周期。

这是我们这一代创业者的必经考验，否则那些优秀创业者怎样才能有表现机会。每代创业者都会经历属于他们时代的资本寒冬：2000年、2008年、2018年。一些老练的投资人就会发现：经济下行时往往是发现优秀公司的好机会，穿越经济周期的公司，最后往往都成了大家眼中的好公司。

年底是一个很好的省思窗口。我给大家的建议就是：好好锤炼内功，把99.99%的精力放到变现上。

如果你还在“有产品”（指产品及服务，下文同）阶段，建议迭代一个最小版本，尽快去验证市场。

如果你还在“有用户”阶段，建议放弃跑马圈地的思维，放弃“有流量就能变现”的想法，直接先去变现。

如果你还有不止于1条业务线，建议把不那么重要的砍掉，100%聚焦于1条业务线。

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我们这一代创业者，都需要一个被证明的机会：我们是注定优秀，还是注定被淘汰。

三个创业阶段 你属于哪个？

我把创业的阶段大致分为几个：有产品，有用户，有收入，有利润阶段。每一个阶段所面临的任务不同，从前往后，每个阶段解决问题的难度也是呈10倍增加。

首先是“有产品”阶段。这是创业的初始期，其衡量的标志为“是否能打磨出一款用户愿意用的产品”。这个阶段一般需要经历1-2年时间，有些甚至更长。

这个时期里公司的主要任务是“做产品”。说到这里有人会问，做款产品（服务）需要这么长时间？完全需要。因为“开发一个产品”和“开发一个有用户愿意用的产品”是两回事，中间需要经历较长的找方向及产品迭代的过程。

其次是“有用户”阶段。产品做出来后，接下来就是找用户。这个阶段里，公司的任务是获取一批相对稳定的基石用户，但往往没有多少收入。这个时期一般需要经历1-2年时间。

为什么需要这么久？因为“有用户愿意使用”和“有用户愿意付费”是两回事。我个人认为，产品分为两种，一种是“拉新型”产品，一种是“收入型”产品。前者的标志是“用户愿意用但不愿意付钱”，后者的标志是“用户既愿意用又愿意付钱”。

在创业早期，公司一般摸不准自己的产品属于哪一类型，需要大量的试错过程。如果做的是拉新型产品，那么就得继续试错，直到做出“收入型”产品为止。如果把一款拉新型产品当成公司的战略级产品，那么后果是极其严重的，你可能最终会烧光投资人的钱，却换来一款“有流量但无收入”的产品。

相反，如果你能做出一个不少用户愿意付费的产品，那么恭喜你，你可以进入到下一个阶段了。

第三个是“有收入、有利润”阶段。这个时期一般需要经历2-3年，其关键任务是找到规模化愿意付钱的客户，并且有能力把产品源源不断地卖出去。其衡量的指标是“公司是否有规模化收入及利润”。

这两个指标要连起来看，缺一不可。纯粹地实现“有收入”要比实现“有利润”简单得多，因为后者不仅要求“有收入”，还要求在一定成本/效率的前提下实现“有收入”。公司只要没实现利润，就始终没有摆脱生存问题。

以上，我在2020年给大家的建议是自查2个问题：1、自己尚处在哪个阶段，怎样用最短的时间走到下一个阶段；2、账上还有多少现金，能允许自己在多长时间走到下一个阶段。

有产品阶段？尽早商业化验证

在文章最开头，我提到YC的第一个使命是帮助创业者尽可能久地活下去，第二个就是帮助创业者快速地迭代。所以，还处在这个阶段的公司形势是严峻的，你需要在最短的时间内开发出一个最小可行性产品，立刻丢到市场里去验证。

创业过程中永远不存在完美的产品，这是一个无止境的事，也是一个充满诱惑的陷阱，可能让你错失市场机会，可能让你耗尽公司的资源最终死亡。

所以我们需要快速迭代：有人付费就继续，没人付费就果断放弃。创业最害怕的情况就是，在一个用户不需要但自己认为需要的产品上砸光有限资源，直到发现结论时已然为时已晚：钱烧没了，产品数据不好看，又融不到下一轮，只能倒闭关门。

即便你有幸生存了下来，也必然是非死即残：二次开发产品需要重新找方向，重新搭产品团队、运营团队、销售团队，这个周期可能需要6-12个月，这意味着你需要浪费半年时间、半年成本。代价可想而知。

我说两个案例，一个是樊登读书会创始人樊登的，一个是我自己的。

樊登曾投资一个自动炒菜锅，创始人很懂做菜，也很懂锅，所以用他这个锅炒出的菜味道都特别好。但创始人对产品总有着精益求精的追求，每当他准备大干一场投放市场时，总会因为某个小功能优化被叫停。有一次，朋友建议他锅盖应该换成玻璃的，这样能更清楚看到菜品制作过程，他就停下来去换锅盖。又有一次，有个盲人试用者建议他在手柄上加盲文，让盲人也能用，他又停下来去加盲文。当创始人把所有功能做到他眼中的“近乎完美”时，市场上已经出现了很多同类产品。

铅笔道也曾花费近千万开发一个数据库产品，从2017年4月启动开发，直到2019年初才放弃，期间有无数征兆告诉我们，不会有多少客户为之买单，但我们始终觉得，这一切都是源自我们的产品体验不够好，沉入到开发迭代的无限循环中去。

这里面有一点教训。创业者之所以陷入迭代产品的循环中，其中一个重要心理就是想要做到“产品比同行有优势”，否则认为产品（服务）推出也毫无意义。其实不然，我们不妨去思考一个问题：如果需要花漫长时间才能做出一个比同行强的产品，这反而是一个危险的信号，要么说明市场平均水平已经足够高，满足用户需要已经足够，你可能做早了；要么说明你做这个事情的优势可能不够。

所以我在2020年给大家的建议：在“有产品”阶段，不怕犯“产品不够好”的错误，最怕犯“做了款用户不需要的产品”，要快速试错，及早商业化验证。

处于有用户阶段?暂停跑马圈地，先变现

今年是我进入媒体10周年，过去10年，我有8年在和创业者打交道。个人感觉，我们这一代创业者常常流行的思路，就是在市场早期的时候先跑马圈地，先做强做大，把门槛建得足够高了，再去考虑盈利的事情。

印象中，只要采访时问及对方怎么盈利时，得到的回答往往会是：“我们考虑的是XX的长远价值，先不考虑盈利的事”、“我们有XX万用户，盈利是早晚的事，现在先把盘子做大”......

在战略方向正确的前提下，这种做法是没问题的，但方向万一错了呢？我们是不是就在一个错误的方向上越走越远？这时有人会说，我的方向不会有问题。是吗？你都没证明你的用户愿意为你付费，你怎么证明方向是对的。你都没证明这个市场足够大，是否足以让你的公司实现规模化盈利，你怎么证明方向是对的。就凭你手上有的那一些用户？

有用户和有收入是完完全全的两码事。这些年，我想尝试用一个数字去量化它们俩之间的距离，最后得到的结论就是：从“有用户”到实现“有收入”，中间至少还要2-3年。

这2-3年用来做什么？测试出一款用户愿意付费的产品，并规模化销售出去。“用户愿意用”和“用户愿意付钱”是两回事。“用户只愿意用的产品”是拉新型产品，用来拉新可以，一旦收费用户就会跑掉。这样的产品很难产生收入，或者很难支撑起公司规模化盈利，我们万万不可把公司重点资源押注其中。

如要用“买一赠一”来作比喻，拉新型产品便是后面那个“一”。相信大家见过许多这样的公司：初期依靠拥有庞大用户量的A业务线融了不少钱，中期发现A业务线完全没法赚钱，后期发展了B业务，变成了一家B公司。

我曾见过一家社区公司，曾经最高日活约7000万，融了几个亿人民币，后来发现社区完全没法赚钱，转而开拓品牌广告业务，成为了一家广告品牌公司，成立十几年收入仅大几百万。此前社区的唯一价值，便是成为其广告业务的媒体资源。

我还见过另一家公司做教育版钉钉，积累了几千万C端用户，结果发现也没法赚钱，最后摸爬滚打开发了另一款付费产品，用户和之前那款产品基本没有任何关系。

我还采访过一家金融信息平台，一端连接贷款公司，一端连接需要借款的用户，导流一个用户获得贷款公司的相应分成，初期积累了不少用户，中期发现商业模式有问题：不管怎么降低成本，拿到的分成都cover不了自己的获客成本。后期不得不转型。

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以上三个案例算是幸运，虽然浪费了些时间和资源，但最终总是幸存了下来。我见过无数的创业者死在试错路上，花光了所有融资做了款有用户但无收入的产品，后续融不到钱走向死亡。

所以我在2020年给大家的建议就是：改变“流量/用户=收入”的看法，越早尝试变现，摆脱生死线的可能性就越高一点。

业务线有多条？砍掉，聚焦1条

创业初期，我不建议创业者同时几条腿走路。

拉卡拉董事长孙陶然有一个论断，一次成功的创业至少需要10年，在这个生命周期里，他把“扩张业务线”放在了公司成立的7-10年：前3年做出一款有用户愿意付费的产品，然后能源源不断地把它卖出去；中间3年实现规模化利润；后三年从1到100，做出多款可复制的产品。翻译过来也就是说，创业早期先把一条线做大做强。做大做强的标准是什么？就是实现业务线的规模化盈利。

“聚焦”是创业者永恒的战略，不论大公司还是小公司。去年10月，一位阿里前高管曾分享的两个案例让我印象深刻。

一个是反面案例。他说国内曾经有家知名的钢琴连锁培训公司，本来发展形势不错，完成了D轮融资，年营业额破5亿元。后来走向业务扩张，围绕着学生学钢琴的需求不断拓展，如书法、画画等，从1条业务线变成5-6条线，资金一下绷不住断裂，公司最终倒闭。

另一个是正面案例。他提到了国内某家生活服务平台，排名一直是第二，但最终通过“聚焦”战略，让业务有了飞速发展。“聚焦”战略实施之前，该平台有几十个频道，如招聘、房产、家政等。随后，他们发现每天有9000万蓝领在平台找工作，于是就把公司所有的资源倾斜至了“招聘”频道，比如商务销售、市场推广，甚至是产品。最后招聘频道营收环比增长了4.5倍，其它频道由于资源被抽调收入下跌，但整体增长依然达到2.5倍。而此时对手的月环比增长仅70%-80%。

我听了故事之后，对于“聚焦”二字带来的力量感到非常震撼，于是开始反思自己。2018年，铅笔道的战略方向是“发现创新公司，服务创新公司”，我们自己觉得很聚焦，其实不然。

比如“服务创新公司”，到底服务什么？创业者的需求非常多样，融资、变现、市场、品牌PR、招聘、财税、法务等等。每一条业务线发展下去，都能变成一个完全性质不同的公司。谁是我们的最终方向？

于是我们开始“聚焦”，锁定了“融资”服务——早中期创业者的最刚需就是融资。调整后的当月便有成效，最关键的是，各部门的作战目标清晰了，业务围绕着融资的各环节一一击破：融资PR、融资培训、融资咨询、融资对接、FA等。2020年我们还会发布自己的股权投资基金。

所以我在2020年给大家的另一个建议，就是聚焦，聚焦，聚焦。

我们这一代创业者，要向上一代创业者学习，学习他们不融资也能变现的能力。上个月我去参加一个私人晚宴，就碰到了这样一位“上一代”创业者：大学毕业即创业，没有上过一天班，创业第一年就赚了1000-2000万，目前交易额接近100亿。近两年他也融了几个亿，但不同的是他的底气很足：账上有钱不缺钱，虽是投资自己同时也是给投资人机会，偶尔还有底气拒绝机构的投资尽调......

我们这一代创业者也有着自己独特的优势，脚下有泥，心中有光。眼中所看的不单是短期的商业价值，更看重的是背后长远的社会价值。每一位创业者的内心，都抱有一个“让某个世界越来越好”的信念。

2020年我有三个希望：希望铅笔道越来越好，希望每一位创业者越来越好，希望我们所要改变的那个世界越来越好。