每日优鲜王珺：成本是真正困扰生鲜零售创业者的问题

 

铅笔道导读：

生鲜零售公司中，每日优鲜采用前置仓，试图解决传统生鲜零售商面对的成本、效率及体验的问题。每日优鲜合伙人兼 CFO 王珺还指出，获客方面，品牌除了广告更靠的是口碑。

本文主要回答了以下问题：

1. 前置仓为什么好？
2. 如何做好的前置仓？
3. 品牌线上如何获客？

来源 | 极客公园

通过把生鲜购买搬到线上，把商品放进密度集中的线下仓库，前置仓不仅可以让消费者拥有简单方便的购物体验，还能获得更便宜的生鲜水果。

前置仓突破了过去菜市场、超市、社区零售店在租金、人工、损耗等多方面的限制。但这种模式的成立，建立在产品能够足够准确地让商品匹配到人群需求，订单密度覆盖成本，且不牺牲产品质量和服务体验的条件上。

但这一度被认为是无法实现的，只有少数几家公司例外，而从一开始就采用前置仓模式的每日优鲜是其中的佼佼者。

每日优鲜近期公开的 UE 模型显示，它目前在成熟区域已有 10% 的经营正现金流，未来 12 个月会在全国主要城市跑通盈利模型，成熟区域会实现盈利。此外，核心用户一个月会在每日优鲜进行 6.5 次购物，平均每次花 90 多块钱，买走 9 件以上的商品，单仓可以达到过去将近 2000 平的社区超市的年销售额。

为什么在新老对手的商业厮杀中，每日优鲜能把前置仓的经营效益最大化？

以下是每日优鲜合伙人兼 CFO 王珺在 GeekPark IF X 上的演讲实录（经极客公园编辑整理）：

大概在 1 个月之前，张鹏跟我说每日优鲜做了这样一个价值链最长、商业模式可能最复杂的行业，背后究竟有什么思考？能不能像解一道数学题一样，把我们过去 5 年解决社区零售连锁化、在线化的方法，做一次解构。

我觉得这个话题很有意思，所以今天也做了一个小的准备来跟大家分享。

成本是生鲜零售背后真正困扰创业者的问题

在生鲜这个领域，首先，我们面临的是一个非常成熟的传统行业——社区零售。而在这个赛道里，最难解决的就是大规模分布式的连锁。

因为今天中国的社区便利业态，还没有对高线城市的全面覆盖，很多城市中夫妻老婆店仍然是社区零售的主流。

这种传统的业态要解决连锁问题，必须依靠大规模的人员管理。尤其在生鲜这个品类，损耗、备货、选品、定价，每一件看起来都很非标，连锁化就更难了。

每日优鲜这些年在做的事情，就是破除这些难题。有什么难题呢？

成本是生鲜零售背后真正困扰创业者的问题，因此每日优鲜在做商业模型设计的时候也把它当作重要的问题在考虑。

但一开始我们想的并不是怎么节省成本，而是用户究竟要什么。在我奶奶那一代，他们去买菜都去菜市场。这会给她什么样的体验？非常丰富的选择，这很好。

但麻烦的是，我奶奶每年要往返菜市场将近 200 次，早晨坐着公交车去，大概 3-5 站，这才能够到菜市场完成购物。另外，去过菜市场的都知道，它的环境很难说干净，食品还不一定安全，价格也不透明。

所以菜市场给了人们丰富的选择，但是在优质价格和方便这三个要素上，并没有占据人心。这带来什么改变呢？

菜市场促进了更专业的超市的出现。

超市做了什么？它把菜市场可能多达 7000 款的单品收敛了一下，只做 1000 款生鲜。所以中国比较大的生鲜超市，生鲜的 SKU 数量基本都在 1000 款左右。

另外，超市通过做好商品的组合销售，能让用户一次买更高的客单价，也通过组织采购和更高的运营效率，产生更低的成本，形成更低的毛利依赖，这让用户能够以更便宜的价格买到商品。

所以超市一定程度上解决了便宜、品类丰富的问题，但是你看它仍然没有解决方便这个问题。

在 10 年前，我们在购买生鲜的时候，基本上是方便不便宜、便宜不方便。在过去 5 到 10 年中，社区连锁在快速出现，水果品类店、卖菜品类店、肉铺都开始出现连锁。

这些精品连锁进一步解决了方便的问题，将供应链推进了用户的身边，也解决了优质的问题，让用户买到了更好的商品。

但是，大家肯定都知道，受限于社区门店的大小和位置，它们有着极高的房租成本、极低的人效。两个要素共同作用之后，对于消费者来说，买生鲜的确方便了，但代价是更贵，这可能也是为什么今年上半年网上有一个特别热的话题说，现在买水果变成了一件奢侈品。

这两年又出现了大量 O2O 到家，它们通过把社区店、社区连锁的商品送到用户家里，来进一步解决方便的问题。

但是这样简单的连接需要让用户额外付出将近 5 元的配送费，5 元的配送费对于一个单品类零售订单来说，基本上是 10 个点的溢价，这样的话虽然更方便但是更贵了。

所以，基于生鲜零售这些历史业态的演进和对它们优缺点的总结，我们就希望设计一个业态，给用户提供既方便又便宜，还买到自营供应链的优质生鲜，同时丰富度不亚于超市的体验。怎么做呢？答案是「仓」业态。

在经过 5 年的发展后，每日优鲜现在在 20 个城市有 1500 个分布于社区周围 1-3 公里的微型仓库，我们管它叫「前置仓」。

效率侧的重塑

这个前置仓有什么特色，为什么能解决我们上面说的那些业态的痛点呢？

首先，这些前置仓都是我们租赁的社区底商的偏僻物业，进行深度改造，里面标配了冷藏、冷冻、常温、复热等多个温区，让用户能在身边有一个自己的云冰箱。

同时我们通过对供应链上游进行深度直采，再经由我们在全国的 9 个分选中心进行标准化品控和分选，让用户吃到足够新鲜、标准的商品。

我们还可以给用户提供超市级别的丰富度。我们现在的前置仓有包括 1000 款生鲜在内的共 3000 款单品，价格能够做到跟大卖场差不多，甚至更便宜，并且方便度能够超过社区店甚至 O2O。

今天我们的用户在每日优鲜买东西，平均 36 分钟就可以收到货。价格基本上处于大型连锁龙头超市的水平，比起本地社区零售店平均价格明显便宜 10 个点以上。

怎么做的呢？是贴钱贴出来的吗？还是重塑了一些东西，让这件事情变成了可能？

我们相信只有通过在效率侧的重塑，才能够真正破这个题。

其实在为用户提供方便和便宜的产品的同时，我们把一道数学题做好了。

整个社区零售的成本结构基本可以拆成 5 个核心模块，其中三个最典型、最困扰线下零售的要素分别是：租金、人工和损耗。

一个线下的零售商，如果是社区业态，租金成本会占到将近 10%，人工成本基本也占到将近 10%，损耗成本基本上在 5%-10% 之间。大卖场这样离社区更远的业态相关成本会低一些，但总体也很高。

所以，每日优鲜基于成本的考虑，就在想我有没有可能从这三件事情里省出 10 个点。如果能省出 10 个点，就可以把这 10 个点拿来给用户做更方便的体验，还不增加用户的购买成本。

于是我们进一步进行了解构，为什么传统零售要这么高的租金成本呢？我们发现，在传统的零售里面，房租主要解决了三件事情：

第一，获新客

第二，做复购流量的获取，也就是老客流量

第三，做交付，也就是履约

我们对这三点进行了重构。

前两点就是获客。我们认为用互联网的方式是可以把复购流量这个占成本最高的要素摒弃掉的。现在，依靠大的互联网主流平台，在用户拥有良好留存的情况下，能够做到长期复购成本在 2 个点以内的，这是互联网流量的优势。

第二个是履约，如果我们能够不再依赖良好位置的铺位进行履约，我们就能够把履约的房租大幅度地往下压。

今天我们 1500 个前置仓，都没有选择过去大家所说的优质铺位，全部在偏僻地址。但我们把货品送到消费者家里，这一套线上购买、线下履约的设施，所付出的房租成本在一天 2 块钱左右。

另外，这些相对偏僻的仓的房租成本很低、产出却很高。现在，我们的前置仓每一平米又能实现超市这样业态 3-5 倍的日坪效，就能够有效地把房租费用率压到一个点以内。

总的来说，这一段成本创新，让我们相对社区店拥有了将近 9 个点的成本优势。这让我们能够把这 9 个点进一步拿过来，一部分做获客、一部分做用户体验，免费配送到家。

除了房租，线下社区零售的另一段重要成本还有人工。今天线下开一个社区水果单品类连锁店，需要标配 6 个人。这 6 个人一年经销的生意额，基本上是在 250-350 万之间，一个人对应的年销售只有 40 万。但一个人一年至少是 5 万块钱的薪水，简单计算一下你会发现占比就在 10 个点以上了。

人工成本已经非常困扰线下的传统生鲜零售商了，那怎么把这块成本占比降低呢？

大家想一下，店员们主要在解决什么问题？我们看了一下生鲜零售确实复杂，他们要解决选品、理货、上架、定价、促销、备货和现场的损耗管理，好像的确需要最多的人。

这些事情，理出来分为两类：

第一，依赖人去做运营管理的，我们叫经营型业务，这块业务其实可以标准化。

第二，依赖人在现场作业的，我们叫现场的作业型业务，这些业务很难通过系统来取代。

所以我们做了一个大胆的假设，如果每日优鲜今天有能力，把人工里所有的经营型业务，都用系统、AI 取代掉，就可以大规模地省出这里面用于经营部分的人工成本。

今天每日优鲜大概有 1500 个前置仓，这 1500 个前置仓的运营背后，我们有超过 500 个工程师，其中有一半的人是大数据人员、AI 专家。

这些人干什么呢？他们解决的就是经营型业务。现在，没有任何一个前置仓每一天每一个单品的补货再依赖店长的个人决策了，全都是用 AI 在后台去中心化运营 1500 个分布式前置仓的补货计算。

我们现在可以做到每天每一个仓、每一件单品都有独立的补货计划，每天 400 多万次计算量，实现了基于销量预估的精准备货，让选品和损耗成本从传统零售商超的 10 个点，社区店 5 个点，直接降到全国复制下来 1.5 个点。

损耗这部分对应的最关键的指标是售罄率。简单来说，就是我们要让消费者想买什么都能买到，而不是卖光了。同时，还得保证货能够在变质前都能卖出去。

先来看下我们的成绩：通过精准备货，我们能够做到在当天晚上晚高峰之前，有 93% 的商品用户可以充分地进行购买，并且，我们还可以做到所有的商品能在平均 1.5 天之内完成周转。

这在传统零售领域基本上不可能实现，但今天技术给了我们这样的机会，让这件事情变成了可能。

当然，相比线下的零售商，我们也会额外付出一些成本，什么呢？

因为我们提供给用户配送到家的服务。

今天我们在给用户做到家配送这件事情上，也做了很多尝试。

在传统的众包物流里面，物流每一单基本上现在做到极限，还是 7-8 块钱的成本。最后一公里的配送非常困扰行业，因为众包就是贵。

但是，众包贵是这个事情的客观原因，还是它的作业形态所决定的？我们仔细看了一下，众包贵的原因是因为这些物流兄弟一个月赚 6000 块钱左右，每天大概只能送 20 单出头。他能送的量有限，但每个月又得要这个收入水平，单价就高了。

那有没有一个可能，让我们的快递员一天送上 70 单，如果他能够一天送到 70 单，在月薪相对稳定的情况下，我们有机会把每一单的边际成本控制到 4 块钱以内。

我们的确做到了，这就是我们今天的成绩。每日优鲜大胆采用了专送，用我们高密度的订单做履约。

我们的骑手每一天可以跑出去将近 10 趟，从早到晚，他们会带上 6-8 件的包裹，一天完成 70 单的履约，还能让他们一个月赚到 7500-8000 块钱。

这让我们的骑手在有非常体面的收入的同时，还能够给公司带来每一单配送只需要 3-4 块钱成本的绝对优势。在配送这件事情上，我们可以说做到了行业最低。

口碑获客

最后一点我们谈谈获客，我们其实有讲过线下门店的三个职责中很重要的一个，选址，就是用于获客。

我特别认同选址对零售商的影响。我觉得线下的门店是自带流量的，但是这个流量只有一部分用于拉新（获取新客）。在线下，现在拉新成本是 30-40 块钱一个人，那线上一定不能 30-40 块钱获客了吗？

之前大家都觉得不可能。因为现在所有人都在用直接采买互联网流量、效果广告的方式，成本都很贵，100-150 块钱一个用户已经很便宜了，200 块钱很常见。

但是这就是事实了吗？不是的。

10 年前，一个品牌能够崛起，除了广告，还靠口碑。什么是口碑呢？

当人与人之间的传播无法被数字化的时候，我们管它叫口碑。但是无法被数字化有一个问题，所有的行为背后没有经济因素，没有办法被刺激，没有办法催动他更快的裂变。但是移动互联网出现之后，这样的过程变成了可能。

过去，大家投广告都是通过各种中心化的手段来做，但我们认为过去中心化的投放流量在这个时代并不是最主要的优势，不是价值洼地。

我们大胆地在 5 年前选择了 all  in 社交流量。因为我们发现微信的流量还是一个很好的获客渠道，它是现在这个市场里刚刚开始商业化的最大的流量池。

走到今天，每日优鲜累计获取了数千万的社交购买用户，平均每个用户的获客成本在 30 块钱以内，加上我们会给到用户 10 块钱左右的补贴，实际上 40 块钱就能完成一个获客。

这样我们完成了对传统零售各个成本主要模块的重构，同时建立了我们在获客端的优势。

上面我们说的其实都是单店，那单店重构好了，我们怎么做下一步的规模扩展？

刚才我说的所有的事，除了每日优鲜所选择的智能化解决方案以外，线下其实还有一个很常见的解决方案，叫做超级店长，一个好店长可以把一个门店的销售拉得很高。

但这是很难规模化的。中国现在最大的开直营连锁的零售网络，基本上做生鲜品类、单品类的门店，直营到 1000 家门店，就开始出现典型的扩张瓶颈。我们把它定义为千店天花板，主要是在商品供应链稳定性上出现了问题，门店管理上出现了难度。

难度在哪呢？

第一，一个店要 6 个人，4 个老店员带 2 个新店员才能完成一次复制，且复制周期长达 9 个月。这样的复制速度是很慢的。

第二，如果一个店内有 6 个人，管下来是很难的，人效下降，人才的培养周期长，也会限制零售业态创新扩张的天花板。

第三，坪效不稳定，库存就更不用想了。现在线下都是店长补货制，基本上主要还是解决以 7-15 天这样的单位为周转的商品。同时，在晚上晚高峰之前，如果鲜品的售謦率能控制在 30%，就很不错了。

在每日优鲜看来，这都是很低效率的方式。

我们要彻底摒弃这种连锁管理的方式，不再去追求所谓的系统辅助人的 IT 化，我们大胆做了一个尝试：用智能化系统取代人。

现在，在我们的中台，整个北京总部办公室有 1800 人，其中工程师占到了 1/3。这些工程师里面又有将近一半的人是大数据和 AI 专家，他们在商品供应链、物流供应链、用户运营三个角度对零售进行系统改造。

怎么改造呢？每日优鲜坚持了推行数字化+智能化策略，我们通过三张网络（智能营销、智能物流、智能商品供应链），底层再加上一张数据网，打通这四张网，实现系统取代人。

在供应链侧，今天我们 300 个买手在选品的时候，已经不再是依赖传统经验做，而是有清晰的系统给他们推荐。我们过去的销售数据会推荐出用户喜欢的是什么，这开始让生鲜零售由供给侧驱动变成了用户侧驱动。

另外，在做品类备货的时候，我们全面实现了算法化。今天我们每一个仓、每一个单品、每一天需要为它周围的用户服务，我们所提供的补货计划都是在前一天晚上自动由算法算好，推送到分选中心，完成当天的个性化补货。

同时，整个商品的定价、促销、货价位的排列，以及整个交叉销售的推荐，都完全由算法完成，过去我们讲线下零售中依赖高阶管理人才所实现的货架管理、标签管理、价格管理、备货管理等，每日优鲜都不需要。

在物流端，我们坚决推行了全链路的数字化。从一个货品进入到城市分选中心开始，我们就会用智能派单、智能备货、智能配送来分拨，让整个效率最大化，让我们的前置仓仓内一个人一天可以打包 130 单，一个配送员工一天可以送到 80 单。

这是供给侧整个供应链端的数字化重构，在需求侧我们也在坚持全面数字化。

每日优鲜在小程序上已经实现 1500 万的月活，通过社交完成了在过去的 5 年中数千万购买用户的积累，其中有超过 60% 的用户来自于社交获客，同时这样的低获客成本、高裂变性，让我们有效、快速地完成了在核心城市的覆盖和渗透。

在用户需求侧，千仓千面还不够，千人千面也不够，我们做的是千仓千人千面，促销、搜索、权益推荐、CRM 每一件事情我们都在做着智能化，因为我们认为数字化和智能化是能给用户运营创造出最高效率的手段。

今天每日优鲜的核心用户一个月会在每日优鲜进行 6.5 次购物，每次平均花 90 多块钱，买走 9 件以上的商品，他基本上开始把原来在超市的消费份额转移到了每日优鲜。

上面我们讲了这么多生鲜社区零售的解题过程，并不是说我们否认丰富的线下管理经验对零售行业的重要性，但它们不是一个创业公司可以短期复制和强运营突破的。

但站在现在这样一个节点，我们认为用技术手段，大胆地去做颠覆式创新，用这样的创新，同样可以推动生鲜零售行业产生革命性的突破。