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评论 | 百度会死在吴军老师口中吗?

不是技术专家,根本没能力在这一维度跟他辩驳。

作者 | 王如晨

吴军老师的言论刷屏了。《头条有约》访谈中,他对前东家腾讯、前前东家谷歌、百度接连发出批判。他说腾讯不具有2B的基因,微信之后没有惊喜,说谷歌平庸,一些亮眼的技术,价值不像过去那么大,安卓之后没有什么贡献。 

而说到百度,他如此这般:“百度从七八年前,其实基本上已经属于一个僵化的公司了,已经没有希望了。百度的二号人物永远是离职的,很多技术它都是起的大早,赶了个晚集。移动互联网时代它完全落伍了,可以讲完全不具有移动互联网的基因,所以做这种转变没有任何意义。说句不好听的,陆奇都救不了它,没人救得了它。这家公司已经基本上不属于我们平时关注的对象了。” 

我不是技术专家,根本没能力在这一维度跟他辩驳。但有些东西明明属于常识,总还有一个评判标准。

比如腾讯从来就不是纯粹2C,它一诞生也是一个双边机制,只是服务形态侧重2C而已。世界上从没有一家纯粹服务2B或2C的公司。因为服务最终的指向是人本身。所谓没有某种“基因”,不过是割裂的说法;再如,7、8年前,整个行业移动进程才刚开启,怎么就能看出百度僵化、没希望、落伍、完全不具有移动互联网基因、已没人救得了呢? 

同时,插一句,吴军老师能预言自己的下一本书会畅销么?《见识》那本似乎就特别水。

他的一系列评判,不过就是最近几年外界对谷歌、腾讯、百度一些认知的汇总,并没有超出网络言论。而从他口中出来,似乎显得特别突出。 

我不认为他的评论完全符合真实。当然不是否认企业创新压力。我们看到过很多。只是,全部归到企业内部甚至个人,尤其断言没有未来没人救得了,更多就是刻薄的印象主义批判。 

夸克以为,若将企业放在同一个层面观察它们的压力面,确实有同质同构的特征:既有微观技术创新压力,又有整个行业乃至社会数字进程的复杂。

于前者,我们只选一方面,就能看出这是一个焦灼周期。那就是摩尔定律濒临熄火。它对整个工业的驱动,面临瓦解与转换。许多相关的创新已处于滞涨状态。同时,它也迫使许多创新更多围绕商业模式展开,“商业模式”、“整合”成了一个较长周期频率最高的词汇。在这一情境下,摩尔定律日益呈现为一种普泛的经济学规律。 

于后者,我们从互联网与移动互联网演进观察。当梅特卡夫定律濒临极限、所谓“人口红利”弱化之后,整个产业进入效率变革周期。“融合、协同、协作”等系列词汇,频率走高。而与过去浮于行业表层不同,数字转型步入深层,且几乎涉及整个社会层面。正如一个国家不可能单独实现“大同”一样,创新与变革的压力,越来越有赖于全社会、全要素的竞争力。

吴军老师只提到了百度、谷歌、腾讯,在夸克看来,在上述两个维度,所有企业组织面临一样的困境,没有谁能真正规避掉。这是集体的焦灼。

但革命常常就在焦灼、亢奋甚至一种绝望中爆发。我视他的批判为一种创新力与机会的临界。如果吴军老师不是为了卖他的新书的话。

这里,我们只以百度为例。因为,前段参加过这家公司2019年AI开发者大会,感受过不同的气象。它似乎并没有吴老师描述的那种不堪。

我先以吴军老师说的时限计,看一眼过去7、8年百度的成长:2012年,百度营收223亿,利润110亿元;2018年,营收1023亿,净利276亿。这里不拆解每年的数据,但也都是稳健增长的。2018年,利润增幅并非最好年份,远低于2012年,但百度技术、业务、触达人群、服务场景乃至整个生态体系,远非2012年可比。

我信服吴军老师对百度的这一说法:许多技术起个大早,赶个晚集。但即便如此,这里面,他似乎也描述了百度的某种能力:不是所有企业都能起大早的,它至少反映了百度的趋势判断力、创新的前瞻性。至于赶个晚集,它更多体现在商业化层面吧。这其实跟百度公司技术立身的定位颇为类似。 

当然,最好还是回到吴军老师提到的7、8年周期看看百度。这其实是一段复杂的转型升级周期。最大的表征就是移动进程。这一进程中,百度确实有过许多波折与失焦。

若要我说,最大的波折,应该是2012-2015年一波急切的O2O化。这周期,它的许多产品布局、战略并购似乎都冲着移动入口、用户增量以及数据而去。尤其是2015年6月30日,李彦宏在糯米发布会上表态,达到高潮。他宣布账上还有500亿,要砸200亿在O2O。当时,夸克视这一表态为疯狂。这句话,也一度给外界留下百度失去技术立身、过度商业化的强烈印象。也正是这一周期,百度医疗广告危机案开始爆发。

这是一个公司移动转型进程中的危机、不适。

但同样恰恰在2015年,百度战略方向发生了关键变化,向着主航道回归。当年百度联盟大会(腾冲)上,李彦宏的演讲埋下了AI的战略目标,并于2016年正式确立,2017年,陆奇的到来,更是标志着加速落地。 

你可能觉得,2015年以来,百度人事动荡多多,组织调整频繁,一团混乱模样。但我认为,这不是技术问题,甚至不是战略方向问题,而是内部组织协同的问题。2015年,李彦宏接受彭博采访时说,搜索不是百度的未来,“服务”才是。只是,外界将“服务”仅仅理解为O2O,没有感受到随后两年的战略调整。

同样是2016年-2017年,百度AI架构成型,入口服务、场景构建开始生动起来。同时,它开始面临更大的挑战。

很多人似乎并不能理解陆奇为何2017年到来,2018年又离去。仿佛陆奇成了百度甚至行业最大的伤痕。我并不这么认为。

陆奇到来时,百度最大挑战是什么?

是AI技术吗?肯定不是。他来也不是负责技术本身。而且,之前,百度AI技术要素已相当完整,人才板凳深度本就傲视同业。当时它的AI平台架构正在形成。 

是缺乏商业化能力吗?肯定不是。2017年的百度,尽管压力深深,它依然是互联网业最为赚钱的公司之一。百度的股价有波动,但在中概股里,已是稳定的一批了。

与很多人的认知不同,夸克认为,陆奇加盟百度,最大的任务,是要在AI战略确定之后,通过组织再造,建立一种高效的协同机制,为AI战略执行、落地、运营奠定基础。 

“协同”是李彦宏2012年起不断强调的词汇之一。2013年初,一场组织架构变革中,“协同、效率”是他口中的关键词。2015年同样如此。陆奇加盟百度,属于AI战略方向已定之后的领导者匹配。他要扮演的角色,就是顶层设计、超级协同者,根本不是单一的技术或运营角色。

陆奇是业界罕见的人才,口碑甚高。微软前CEO鲍尔默曾评价他说,“集资深专业技术知识、出色的领导能力和广泛的商业知识于一身,在业界是非常罕见的奇才”。这多面的能力,契合了那一周期的百度。 

陆奇一上任就展现了这一信号。《财经》报道,上任首月,他确立了变革基调,即“夯实移动基础,决胜AI时代”。他将百度梳理为四大象限,以“关键使命”和“非关键使命”为纵轴,“主航道”和支持的“护城河”项为横轴。纵轴体现与核心业务关联的程度,横轴体现业务的战略级别。“关键使命”对应的是移动业务,“非关键使命”对应的是AI目标。 

这直接触及了百度过去几年的症结: 

1、 技术平台缺乏整合。

那时,百度CTO已缺失4年之久。

2、 移动化症结。

过去,百度虽多次强调移动业务,也有独立事业群,但百度搜索公司的级别,似乎始终高于移动。因为它涉及到公司短期财务面。你能从向海龙的统筹力看出来。这里绝非贬抑个人,只想说,这里面有百度的妥协性。它导致公司概念老化,移动化进程不够坚决,许多创新需服务于搜索的商业化,而不是将搜索视为夯实移动业务的核心。

而陆奇突出了“手百”的价值。移动搜索、FEED、手百高于PC搜索与大商业体系,不止是策略方向,更是组织建制的升级。

3、 技术、商业、管理之间缺乏协同,业务架构不够清晰。

他强调了DuerOS、智能驾驶、智能家居、智能云、短视频、AIG、金融等业务,它们明显高于地图、贴吧等诸多单一的应用产品。前者属于技术集成与整合,有利于百度AI渗透关键场景,建构新生态。随后,百度走向6大事业群组织,即搜索公司、AI技术平台体系、智能驾驶、智能生活、新兴业务和金融服务。这是一场组织升级,百度开始走向一轮协同。 

夸克认为,陆奇上任虽短,诸多调整却直指过往症结,着眼生态建构,让百度业务架构、组织架构、商业模式、发展节奏变得相对清晰。2017年,百度股价表现抢眼。除了业绩与外部形势外,系列调整迎合了资本市场。 

既然如此,陆奇一年后为何黯然离去?

外界解读为“宫斗”。在我看来,陆的离去,反映的是百度战略执行的复杂度,涉及公司治理。而他的调整,与这种局面之间产生了深刻的矛盾: 

1、形式上,陆完成了一个阶段的协同与整合,但执行面并未真正展现深度成效,甚至导致新老业务脱节。

2、陆持续渲染all in AI,忽视了AI落地节奏,很多场景需较长周期。

多个公开场合,陆渲染出一种飞蛾扑火的热情。尤其喊出千亿美元市值目标时,让人敬佩而又担心。要知道,资本市场表现良好,并非百度AI驱动的真实成效,更多还是宏观风向所致。同期,许多公司市值都在大幅飙升。而百度AI业务具体贡献,占比极小,几乎可忽略不计。2018年上半年,全球市场对AI开始反思,认知趋于理性。这一周期,百度AI战略面临调整。 

陆奇离开,不是技术与战略方向问题,更多是节奏问题。他强力主持的调整,与百度复杂的业务模式、治理结构之间产生了矛盾,带来的阵痛波及整个组织,甚至关涉着李彦宏个人的判断。尤其是All in AI。百度AI远景战略清晰,但必须重新平衡长短期发展目标。而陆奇的职业经理人角色,在用力过猛之后,很难一下重新回头了。这一时刻,唯有创始人李彦宏才能主持局面,继续推进组织协同。

陆离开后的百度动向印证了这点。2018年,百度诸多动作都涉及治理结构提升,包括李彦宏个人抽身,业务整合等。尤其是2019年2月,百度落实轮岗制度,信号更为明显。

过去几年,百度有过多次轮岗。比如2011年、2014年。目的都是打破部门藩篱,推动研发、运营、销售的协同,提升效率,释放新业务的成长动能。不过,当时的轮岗范围有限,更多只是业务领军人的对调。2011年那次就很明显。而2019年初这次,协同的范畴涉及到整个百度集团层面。本质上,它就是陆奇离开之后的一轮整体组织架构升级,它以多元、集体的形式代替了一人角色,能最大限度消除决策动荡。

轮岗若停留在形式上,很容易捣糨糊。我们看到,伴随着组织升级,李彦宏公布了干部年轻化的措施,并以制度形式强化。这为百度AI战略的落地奠定了制度、组织、人才的基础。随后不久,百度多名老将宣布离岗或离职,组织升级则进一步展开: 

1、 多年之后,百度重新设置了CTO角色,王海峰担纲。

2、 向海龙离开,沈抖出线,肩负整个移动业务事业群。

很多人忽视了人员职务变动背后的真实意义。

事实上,百度借此发出了强烈信号,那就是,在移动业务、AI战略层面,整个公司到了强化组织协同,消除了多年症结的时刻,它已经无法继续容忍目前的局面:

1、 沈抖出线,标志着移动事业群第一次真正超越并统筹搜索业务,后者的移动化,必须服从于整个事业群的战略方向,而不是分立或相反。

过去几年,移动业务名义上属独立事业群,但搜索的移动化相对独立,归于搜索公司,建制与权力分散,归搜索公司统筹,思维上,它很难跳出搜索公司约束,带有妥协特征。我不是否认向海龙本人,更多是一种机制的问题,它人为抑制了百度移动端的进程。

2、 百度AI乃至整个中台层面,第一次实现了集中的统筹。

在前不久2019年百度AI开发者大会上已经明显感受到。CTO王海峰的演讲中,百度大脑的架构做了关键的升级,尤其语言与知识图谱第一次归并在一起。很多人忽视这一动向。过去语言属于感知层,搜索沉淀的知识图谱属于认知层,两者之间缺乏更深协同,百度核心AI能力其实有些脱节。尤其是想真正贯彻到核心主业,缺乏效率。 

百度大脑由算法层、感知层、认知层、平台层共同组成。它是业界第一个将认知层和感知层放在一起的AI平台。尽管很多公司在计算、算法、数据层面各有优势,场景建构也各有千秋,但就底层综合实力,尤其认知层与感知层以及两者结合上,至少本地,没有一家拥有百度的能力。随着“飞桨”进一步开放,以及全新的芯片平台升级,百度已是业界少见的能提供端到端、全栈式服务的AI公司。

在夸克眼中,截至这一刻,百度已最大限度地消除了过去多年的治理结构难题。当很多人为陆奇表示遗憾的时刻,我们认为,相比一个人的离去,这层治理的升级,才更为关键。

它也涉及到了吴军的部分批判。他的言论,确实也是过去3年多围绕百度的言论汇总。我并不认为他对百度有什么个人恶意。但我认为,于百度来说,他并没有真正体会到这家公司发展的核心症结。他没有体会到,技术虽然重要,持续的组织管理升级与治理结构的提升、创新业务尤其AI战略的动能释放,对于平台建构、开放机制、生态体系、新的商业模式的形成,更是具有重大的意义。

过去几年,百度AI战略开放强调甚多,也有许多平台级产品诞生,包括软硬结合的建构。但就开放度来说,因受限于内部组织协同,许多措施分裂、缺乏整合,没能展示出百度完整的竞争力。 

而2019年AI开发者大会上,李彦宏、王海峰、沈抖等人的演讲、诸多实践、演示里,百度AI已呈现出不同的风貌。

关于开放,这里回忆一下李彦宏2016年在百度联盟大会上说的一句话。他说,多年前,如果听从某领导建议的话,百度就成了一个“卖软件的”。 

很多人似乎根本没注意到这句。这其实是他对百度开放战略表达的自信。早期的百度,就是一个2B的软件公司,主要将搜索引擎服务授权给门户等网络平台。后来,李彦宏力排众议,顶着董事会压力,走向了开放之路,百度的视野与格局因此发生全新的变化。传记里,面对董事会的不解,李彦宏甚至以解散不干了来强力推进变革。他展示了一个领导者的战略定力与创新精神。 

2016年为何会说这句话?那是因为,这一年,百度AI战略正式确立。在他那里,标志着百度一轮更为广阔的开放进程。它也是对2015年联盟大会上关键信息的注释。头一年,李彦宏论述了互联网的“三幕”:第一幕,PC时代已结束;第二幕,移动互联网发展渐入高潮;第三幕,他抖了包袱,2016年公布,就是AI战略,它的未来更为壮观。而在这个基础上,面对联盟伙伴,他强调了百度的“三不政策”,涉及到未来新角色: 

1、面对合作伙伴,不谋求控股,每个公司都有自己的“人格”,要让伙伴获得最大的价值;

2、 不划分合作阵营,不管阿里系、腾讯系、小米系,都是合作伙伴;

3、 不害怕合作伙伴洗用户,要与合作伙伴一起做3600行,让互联网的力量驱动传统产业。

这仅仅是对联盟伙伴的表达么?夸克认为,他是在通过开放措施表达战略自信与道路自信。他强调,过去讲360行,未来的社会应该有3600行,每一行都可能出现佼佼者,做得好的甚至可以创造出新行业,百度要做“连接人与服务”,是希望连接上3600行,因为3600行中的每一个行业中都可能出现各自的佼佼者。 

百度的“服务”转型,当时确实有些狭隘。他过度强调了O2O。但今日看,AI服务的场景,就是3600行。百度始于搜索,多年来,一直在超越搜索,AI战略成了这一进程的关键驱动力。

长期以来,外界更多关注百度的人事与策略调整,忽视了李彦宏的战略定力与组织管理力。2019年AI开发者大会呈现出来的新变化,尤其是组织架构升级、高度协同,以及平台化、场景化动向,已为百度服务深化、开放生态的建构,奠定了新的基础。

百度有过许多波折,吴军老师说的“起个大早、赶了晚集”,在百度许多业务层面都有体现。百度有短期的战术失误,也有许多妥协,尤其人事层面,但在战略方向上,尤其是以技术立身、构建开放生态的路径上,李彦宏本人一直一以贯之。他的领导力,依然是这个阶段百度前行的关键。

围绕百度的外界争议依然很多,针对它的扭曲操作甚至越来越夸张。AI开发者大会上的“浇水”,不是偶然,有操纵的痕迹。但李彦宏现场的应对,并没有为之失态,百度AI战略在那一刻,显得更为清晰。我想说,这家公司已重新站在一个关键转折点上,正进入一轮全新的成长周期。我们甚至认为,百度的波折与回归,比中国其他互联网公司,包括阿里、腾讯更具观察意义,它折射出了整个行业转型、升级过程面临的种种挑战。

面对吴军老师,我其实没有能力消除一种认知,一些逻辑可能让人发笑。但我认为,以一种包容性看待中国互联网企业的演进,即便未来它们的命运出现参差,也远比此刻以一种过度理想的模式衡量它们并做出定性更有价值。百度也不可能死在他的口中。他不关注百度,我们反而更要关注。他的部分批判迎合了外界言论,但与他的书尤其《浪潮之癫》、《全球科技通史》展现的理性与视野呈现出矛盾的痕迹。期望吴军老师的书大卖,但愿这次不是为了兜售新书而有意强调吧。无论如何,他都是我们持续学习的符号,这行业需要富有全球视野、思想力尤其出身于行业深处的人物,他们荡涤人心、带来的实际价值,甚至不逊于企业家。

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