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24鲜便利店:获今日资本投资 在上海跑通模式 到其他城市做大规模

24鲜创立之初即拿下今日资本投资,却表示资本不是推动便利店发展的“加速器”。

来源 | 第三只眼看零售(ID:retailobservation)

作者 | 张思遥

在拥有近30000家便利店的上海市场中,24鲜是一家名不见经传的初创型便利店品牌,单店模型与规模化扩张是压在它头上的两座大山。

24鲜创立之初即拿下今日资本投资,但并没有因此头脑发热而大肆扩张,它明确表示资本不是推动便利店发展的“加速器”,这项生意需要拉长到50年来做。

与一些零售企业“农村包围城市”的做法不同,24鲜的扩张策略是先在上海跑通模式,然后再复制到二三线城市进行规模化扩张。因为我国各级市场发展不均衡,零售企业因此会出现一线市场与二三线市场之间的模式差距。

24鲜也是看准了这一差距之间的红利,先在竞争激烈的上海进行“练兵”,再到二三线城市可谓所向披靡了。据了解,24鲜已经在上海开出近100家门店。

据24鲜粗略估算,便利店品牌要想在上海区域实现整体盈利,大体需要600家以上的门店规模,若是上海以外市场,也需要300-400多家门店做支持。为了尽快获取正向资金流,顾星计划将上海作为试验场,发挥孵化创新店型、打造品牌影响力等功能,但未来将以外埠市场为重点区域,计划通过紧密型加盟获得规模化发展。

在单店模型方面,24鲜以“便利店+”为基本逻辑,希望探索出更多复合效果,目前已开出叠加现做热食、生鲜、咖啡、O2O等元素的多样化店型,单店约有1800多个SKU,客单价在14元左右。据顾星介绍,其平均面积100平方米左右的单店日销约为9000多元,部分成熟门店已盈利。

在不少新兴便利店品牌因为资本遭受重创的背景下,类似于24鲜这样与资本达成共识,计划以数十年时间来打造便利店模型的创业品牌,是未来关系到整个业态发展的组成因素。但其究竟能否经受市场考验,还需后续观察。

开发现做鲜食,给出65%商品汰换率

创立24鲜之前,顾星及其创始团队出身于某日资便利店品牌,负责该品牌进驻上海时的拓店、运营等事项。在顾星看来,便利店是一项以门店规模划分阶段性任务的长远生意。

他为24鲜规划的发展战略是,第一阶段先做单店模型,以直营为主开出100家门店;第二阶段推动加盟店发展,将门店数提升至300家;其三阶段则是提升标准化、规模化管理能力,拓展500-600家门店,最终将加盟店比例控制在95%左右。

由于上海区域便利店竞争激烈,24鲜需面向消费者塑造品牌影响力,逐渐提升来客数,同时也需要为大比例开放加盟打基础,即向加盟商输出性价比较高的单店模型。

为此,24鲜将门店规划为“便利店+”,使标准便利性商品与现做鲜食、咖啡、生鲜、餐厅、O2O等业态结合。这是一种常见于日本、台湾等便利店的组合模式,能够起到客群互补等作用。

例如便利店对标的80后、90后客群是随着便利店成长起来的一代,如果便利店能够满足其生鲜消费需求,同时省去他们在菜场挑选、议价以及回家清洗处理等环节,这些消费者未必不来。同时,一些60后、70后消费者也可能到店购买鲜食产品。也就是说,生鲜等品类或许能成为拉近家庭型消费客群与便利店消费场景的桥梁。

《第三只眼看零售》了解到,24鲜基本两个月左右就会推出一种新店型,其中现做鲜食是其主打品类,已开出7家“便利店+现做鲜食”门店。顾星在门店中拿出15平方米左右区域,打造后厨空间,为消费者提供中式快餐等现做热食。相比较盒饭、便当、寿司、饭团等日式鲜食来说,中式热食实际上更符合国人消费习惯。

尤其是在今年上海全面开启“无证无照餐饮大整治”后,上万家相关餐饮门店将会在年内被基本清除。那么大量居民就餐需求就会出现供应缺口,而相关部分也在此背景下提出由连锁便利店品牌增设快餐区域。这意味着,24鲜在一定程度上踩上了热食品类的风口,但同时也面临便利蜂、猩便利等相似业态竞争。

据顾星透露,24鲜在鲜食开发方面基本比照全家、7-eleven等研发逻辑,在商品打造、供应商筛选等方面下重手优化。“目前我们单店鲜食订量为300多个,合作厂商也是在多方合作、磨合筛选后留存下来的稳定伙伴。”顾星说。

为了保障鲜食上新频率及品质,24鲜在现阶段就已将2019年全年研发计划确定完成。它设置有52个星期研发计划,包括三大品类,即包括盒饭、三明治、寿司、饭团等品类的常规鲜食,其保存温度在0-10度、保质期24-48小时;保存温度60度以上,保质期4小时的热链盒饭;以及保存温度在0-10度、保质期2-7天的冷藏点心。

“通常每一季度的前一个月我们会确定当期研发计划是否需要调整,并根据行销主题、商品方向、开发概念、价格带等元素向供应商提出开发需求,由厂商负责按需生产。通常一款新品的开发流程在10周至13周左右。”顾星告诉《第三只眼看零售》,“24鲜鲜食加强型门店的中餐便当销售个数可以达到周边同类型门店的3至4倍,平均新品汰换率在65%左右。”

而在其他商品层面,24鲜基本按照现磨现冲咖啡、烘焙甜点、牛奶乳品、休闲零食、酒水饮料、粮油速食、日用百货等品类设置,单店基本保持1800个SKU。同时,根据商圈、店型不同,24也会相应调整商品结构,以此做到差异化对标。

向加盟者输出已盈利门店,“市场化”运作仓储供应链

虽然24鲜目前仅有5家加盟店,但顾星表示未来将会已加盟为主。之所以开放速度较慢,一方面是为了打造后台供应链体系及管理团队,为后续大规模拓店打好基础。另一方面是由于24鲜目前执行盈利一家开放一家的加盟策略,以此在诸多竞争品牌中吸引加盟者关注。“总部短期内可以亏损,但一定要让加盟主赚钱,不然便利店品牌做不大。”顾星说。

相比较全家、罗森以及一些本土传统便利店品牌来说,24鲜创立时间较晚,且门店数不多,在面向加盟者来说竞争力值得考究。为此24鲜选择层层递进,逐步获取市场占有率。例如在加盟条件上,24鲜将前期开店成本控制在50万至60万元之间,但保持相对较高的设备水准与店面设计。要知道,在一线城市,开一家类日式标准化便利店的成本普遍在80万元至100万元左右。

同时,24鲜目前针对个人输出已盈利门店,从经营难度及准入机制上来看门槛相对较低。据悉,这些门店通常是选址精准且具有稳定客流的成熟门店。以选址标准为例,24鲜会根据门店人流量、进店率、阴面阳面、商圈人数等标准测算是否开店,其次以一般办公区、一般住宅区、高档住宅区等指标划分其产出度划分店型。

但运营上述机制的前提是24鲜必须具有稳定的供应链体系及标准化管理能力。对比业界同类型便利店来看,多数便利店品牌是通过自建仓储基地或搭建自有供应链公司来维持其稳定性。但在顾星看来,新兴便利店品牌需要慎重斟酌上述方式。

一方面,自建仓储物流等供应链体系,意味着前期需要大额资金投入,在门店数尚未达到一定规模前,企业必然承受较大的资金压力。这也是部分资本助推型便利店由于上游投资方资金收紧,而陷入困境的典型原因。另一方面,对于一些内部市场化不够完善的便利店企业来说,自建供应链公司或将出现负面效应。

“自有供应链公司或许会向总部提报10%左右的物流费用,但市场上可能只需要8%。如果自有供应链公司难以在第三方公司里拿到项目,对于初创型企业来说,意味着他们需要承受巨大的预亏压力。”一位传统便利店品牌创始人向《第三只眼看零售》举例称。

为此,24鲜计划采用参股相关企业或引入战略合作伙伴等方式提升其供应链能力。即向相关厂商输出系统操作流程及业务标准,由第三方负责操作流程,目前已可以满足上海区域门店所有商品一日一配,未来计划做到鲜食品类一日两配。

二三线市场更适宜初创品牌,便利店生意要做50年

“上海不是适合初创便利店品牌成长的最好土壤。”顾星告诉《第三只眼看零售》。24鲜选择上海开店主要是为了打出品牌影响力、实验单店模型以及考虑资本市场等。但从长远来看,24鲜未来一定是以二三线城市为主攻区域。

从竞争环境来看,上海的便利店密度较高,平均3466人拥有一家便利店。这使得企业在拓展新店、提升来客数等方面难度较高。而放眼行业大势,便利店的高增长空间实际上在于二、三线城市。

据中国连锁经营协会公布的《2016 年中国城市便利店指数》显示,哈尔滨、武汉、长沙是便利店增长速度最快的三个城市。其中,哈尔滨的增长率达到了 33.3%,中部城市长沙、武汉等也成为便利店发展较为迅速的城市。

同时,布局北京上海意味着一举一动都可能被业界放大观察,导致经营者压力不小。“上海、北京等地的便利店案例可以说是代表了行业前端方向,但不足以说明整个行业走向,包括资本型门店暴雷等事件,放大到行业来看实际上属于个例。但一些操盘者身在其中,反倒容易自乱阵脚。”一位不愿具名的品牌便利店高管向《第三只眼看零售》分析称。

顾星认为,便利店企业应该放远到50年来做,才有可能稳扎稳打获得核心竞争力。这也需要创业型品牌在资本选择上慎之又慎,并且与资本达成共识。“24鲜更愿意选择纯财务投资型资本,这有利于企业操盘者保持独立性,从而为企业确定平缓稳定的发展战略。其次,一些能够为企业提供资源整合平台的资本方也是优质选择。”例如鲜生活、绿城物业与上海易果电商以8400万美元全资收购北京好邻居便利后,即为其引入易果生鲜供应链,尝试“便利店+生鲜”业态。

但对于部分提出整合便利店行业的资本势力,顾星则认为企业该慎重引入。因为从实际操作来看,行业整合型资本面对的难度不小。他们的整合对象通常是成熟品牌或门店数达到一定规模的区域龙头,这些企业未必愿意成为“被整合者”,两相博弈下风险剧增。

编辑 | 南镜

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