英诺天使施卓杰：大消费到了“线下平台”颠覆或取代部分“线上平台”的时候

投资人

施卓杰

2018-09-04

颠覆原有垄断局面的创新者肯定是从主流市场忽视的领域去颠覆的。

铅笔道专栏作者 | 施卓杰

施卓杰：英诺天使投资总监，主要关注消费和文旅行业的投资。投资案例包括悠比旅行、Ostay、多彩投、Xtrail、空手到、凡米粒、卡拼拼等。

大消费层面三种商业模式分别为资产端、中间服务和平台，这三种模式面临的变化与商机是什么？平台的困境是什么？中间服务的尴尬在哪里？资产端的机会又在何方？

一、概述资产端、中间服务和平台

在大消费层面，商业模式可简单划分为资产端、中间服务和平台，而像AT这种巨头融合了三者，就形成了自己的生态。

首先我们需要对资产端、中间服务和平台三者做一个说明。资产端，即常说的CP（Content Provider，内容提供者），内容可以是文娱内容，也可以是商品、服务（例如物流、美业、培训等）或房产等大宗商品。

人们通常对CP的印象有：是相对传统的生意、非标、有地域限制或天花板明显、发展速度很慢等，因为它天生缺GMV，所以当项目估值到达10亿美金时会是一个坎。

中间服务，具体商业模式包括Saas、运营代理、经纪咨询、技术服务等，定位是帮助CP更高效地在平台上进行交易履约。

例如英诺天使投资的悠比旅行就是做海外非标旅行产品的SaaS服务，定位于帮助供应商更高效地在OTA上营销、出票、核销和数据分析。中间服务在电商零售（如宝尊、有赞等）、OTA（如番茄来了、石基）、文娱（各MCN）等各大行业已经有了挺大的公司，但在一些细分行业或者相对难标准化的行业，中间服务商仍然有机会，特别是技术驱动相关的大数据、人工智能等，都会一定程度上降低人力成本，提高履约效率。

中间服务头部项目的估值在几十亿美金左右，虽然它天生GMV巨大，但缺毛利。

平台，整个行业的利益收割者，通常会被一家至五家公司垄断，他们享有客户对这个垂直行业需求的流量，通过对流量再分发赚取 “行业税”。这是美元VC最喜欢的方向，赢者通吃但也九死一生。头部估值基本都在百亿美金以上，因为毛利和GMV在平台这都不缺。

二、平台的困境

由于流量越来越向头部平台垄断性聚拢，无论是处境困难的垂直电商，还是秒拍、快手等昔日明星项目遇到的来自抖音的强势冲击，流量型小巨头们的生存环境越来越严峻。

虽然说拼多多是杀出流量垄断的一批黑马，但也许这会是社交电商时代，靠社交流量突围的唯一代表，再难复制，当然拼多多也在往“计划性地改革供给侧”方向走，升级资产端的供应链能力。

流量作为平台的必备要素之一，似乎和大部分创业公司的关系越来越远。那么平台还有哪些突破点？我觉得答案是提供差异化CP，再实现平台的核心流量的冷启动，最后厚积薄发，即先资产端，再流量的新平台打法。

举个例子，2009年京东把融来的数千万美金全部花在物流建设上，很好的说明了这一点。

彼时的京东，在纯PC流量战场上并没有多少优势，新蛋、库巴当时都在争抢PC端流量，而京东却选择了另一条路：差异化的物流和服务，走了最重的优质CP模式，甚至可以说当时自己控货、控物流的京东有点像在做线下店的苏宁。

京东的出生是互联网，所以那时候京东的定位是偏重线下的电商平台，后来我们看到，京东成了最终胜利者，其他PC流量争夺战中的玩家因为没沉淀下核心差异的资产端，只在最浅的流量层面投入，而失败了。

如今，在这波社交`红利中，拼多多切流量最快，有点像社交电商流量红利中的“淘宝”，而云集、爱库存、好衣库等更像10年前的京东，做的重所以也慢些，由于时代不同，他们更多参与到商品的供给端中来。（资产端本应包括商品+物流，但由于电商物流已是中国成熟的基础设施，故资产端差异现在更多体现在货上。）

因此，未来即使是在平台端的机会，更多的也是优质CP驱动的平台机会，平台需要往“重”去做。

三、中间服务的尴尬

中间服务公司，本身是帮助CP更高效地履约。和平台的“行业税”不同，中间服务靠“渠道费”或者“打辅助”挣钱，但往往遇到的尴尬是渠道费所撬动的毛利太低，甚至为零或者只是一次性的外包收入。

当然也有挣钱的中间服务商，它切中的无非两点，稀缺性和粘性足够重。

稀缺性。线下零售业以前一直就有外包服务公司，门头、货架、装修、供货商名单提供的一条龙服务。但这服务不具有稀缺性，不像Face++、深兰科技提供的是有壁垒的稀缺服务，因此估值额外高。稀缺性通常的壁垒建立在技术上，而技术相关不是我主看的方向，在此不多阐述。

另外一种就是真正切中痛点因此有很高的粘性。还是以悠比旅行为例，它的基础功能是帮助非标旅游产品譬如体验活动、美食、演出等实现10秒出票，切中的是旅行产品出票慢的痛点，加上BI服务等可以收2.5%左右毛利，但这些还不够，仅仅是“打辅助”。

现在的悠比，还能提供人妖秀演出的选座服务，为供应商提供线下分销解决方案：将线下客户流量二次利用（强消费场景下的分销），这时候的毛利就往10%-15%的“行业税”去靠拢了。此时的悠比不再是可有可无的辅助，它解决了供应商想提供差异化服务和直接面对消费者的痛点。因此，对中间服务商而言，差异化就意味着和资产端更密切绑定，价值才会更多地溢出。

综上所述，中间服务商需要往资产端去靠拢，往“重”了去做，建立传统平台做不到的和CP的紧密关系，再往敏捷地升级资产端服务能力和流量的二次利用走，最终增加自己的平台属性，增加毛利率。

四、资产端的机会在哪里

1、大环境变化

首先资产端面临的社会大环境在变化，特别是在商品、服务的交付环节，信息系统、物流、供应链、渠道等基础设施日趋完善，加以超快的信息传播速度，使得资产端标准化、快速扩张甚至颠覆原有市场成为可能，否则也不会出现瑞幸咖啡800多家店的迅速布局，“资产端慢”的偏见应该被打消，大环境的变化对投资逻辑的改变至关重要。

| Luckin Coffee |

当然，刚才从平台和中间服务的角度，即从产业上下游的角度，可以得出一个结论，资产端的机会是明显的。

2、优质资产端要素

那优质的资产端究竟会有哪些要素，我觉得敏捷地不断提供优质产品能力（供应链支持、反应能力），较高的性价比（应对电商的透明性）、IP属性或是产品调性（精准定位从而占据细分人群）、离得更近或更快满足需求（人性懒惰和冲动消费）会是几大因素。对应要例举一些品牌例子：

| 优质资产端的要素 |

当然有些品牌兼具了四大要素中的几个，像Zara、HM的性价比就很高，快时尚可能算不上IP、调性，但肯定是潮流的。那Zara、HM需要思考的是“如何离消费者更近、更快满足消费者”。

3、两个例子

优质资产端的例子一定会提到盒马。盒马鲜生其实是一个极重的资产端，而“重”正是它和京东到家（平台）的差异化之处。

从用户体验层面，时效上供给端更可控可以保证30分钟内送到，并因为门店呈现的干净、鲜活、高级感（调性），让人更愿意相信在盒马买的货物要比京东到家平台上的要优质（本人以前是京东到家用户，但总觉得京东到家上的鱼不一定新鲜，但很相信盒马的鱼一定是活杀的，这是微妙的消费者心理）。

| 盒马鲜生 |

有理由相信虽然盒马的出生不是平台，但在未来的3-5年后，基于差异化的CP，盒马会做成生鲜及时服务平台或者衍生到生鲜订阅平台，它早期圈起的死忠粉会遵循吴声说的“你对我好，我对你更好”的逻辑。

此外，加一些上淘系大数据价值的挖掘（更精准），加上盒马高频消会实现流量冷启动，加上本身生鲜高频消费的属性，吸引越来越多的用户，并且因为更密集的店铺带来的更近更快，最终成为高质量的平台。这其实在逻辑思维和得到的定位转变上、网易严选的厚积薄发上、链家和贝壳的发展时间点上都得到了很好的验证。

我相信，这同样会发生在小米身上。小米基于自己的手机打造的小米生态链，是很好的差异化优质CP，通过最重的手机和其他硬件的生态模式，小米会是物联网平台的一张举足轻重的门票获得者。

同样的，小米也在花重金打造电商平台：有品，我相信差异化的优质资产端带来的早期流量的冷启动，随着有品SKU的增加，低频往高频转，最终流量会以几何倍数精准地增长，有品模式也许会是挖到下一个电商平台的机会。

这从侧面引出了渠道弱化的现象，以前优质的3C产品需要通过国美、苏宁等线下店露出，酒香也怕巷子深。

但随着社交媒体带来的信息无时差的传播，好CP才是王道，线下店、视频网站纷纷通过好产品来拉流量。新的平台一定程度上是个“大MCN”，选品甚至是孵化优先级明显提高，流量会是顺理成章的事情，希望有品会验证这一点。

4、几个结论

因此，优质资产端往“重”了去做是势不可挡的趋势，只有”重”才会有差异化。

另外做个延伸定义，我暂且把以上这些通过优质CP（而非流量）实现平台冷启动的商业模式命名为“线下平台”，电商领域就是“线下电商”。也许直营的苏宁小店就想抓住这个机会，很多基于线下流量资源（自助设备、社区小店）的拼团项目，可能想抓住的也是这个机会。但因为线下资产端天然会有地域性限制，“线下平台”的机会可能因地域性、供应链、扩张相对慢等原因，会有多个平台三分天下的割据，当然这也恰足了未来多元化市场和消费分层的必然趋势。

| 推演示意图 |