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CEO如何带领团队度过爆发增长期? 不妨听听投资人的这十点建议

当创业进入爆发期,团队的管理就变得尤为重要。

铅笔道 专栏作者 | 张丁

驶入爆发期的创业“列车”,掌舵人CEO的角色至关重要,稍有差池都将出现“脱轨”风险。如何带领团队顺利度过创业爆发期,以下分享了10点建议供创业者参考。

一个创业团队大致会经历三个阶段:20人、50人、200人。20人也是创业最开始的两三年,已经做出了初创产品,或者拿到了天使轮,CEO又对公司的每个人知根知底。这个时候团队的战斗力是最强的,当然也最艰辛。

从20人到50人,通常是公司摸索出了基本的产品和商业模式,财务上也有了A轮融资到账,公司进入到市场扩张阶段,团队就需要各种各样的人,包括销售、财务等开始陆续加入。这个时候最考验CEO的能力,从“管事”慢慢变成“管人”,能否在各个层面找到合适的专业化人才,决定了公司是在“高歌猛进”还是“蒙眼狂奔”。

顺利度过了团队爆发期,公司的市场地位基本确认,CEO的管理能力也得到检验,从50人到200人,除了团队上继续扩充磨合,CEO需要向战略层面转移。这里不再展开讨论,今天主要谈谈团队进入爆发期的几点建议:

1、做提前一年的工作布局,看一年后的需求。

提前太久,应对不了实际变化;只看当年,会缺少后手、后继乏力。

尤其在找人上,不能事到临头再找,一定是公司管理层想清楚了今后公司的业务模式是什么,公司会发展到什么规模,到时需要什么人,最好能对空缺职位候选人的年龄、经历都做出基本的要求,然后着手让猎头开始约人了。这样做,虽然看起来找人的周期变长了,但是基本能够保证找到的人是合适的。

2、把带队伍的工作颗粒度变小。

以月为单位盘点人才,对潜在大牛采取倾斜激励、倾斜资源、倾斜时间的方式促进成长成熟,及时清除潜在的混蛋。

3、为团队进行裂变反应储备人才。

作为CEO要有胸怀,要有预见性,人才储备一定要先于公司的需求。除了时间上提前准备,对不同级别的人才应有不同层面的考核:比如经理级别的员工,需要关注他们的业绩;总监级别的员工,只需要帮助他思考工作方法就好,不需要盯着他落实;VP 级别的员工,其实在某些方面比CEO还要优秀,CEO是受益人。

另外,顶级的人才起码需要三个月,一两个月就能离职的人一定不是什么好人,不是什么牛人。

4、每一级领导者都要花大量时间用于谈话、谈话、谈话,养成高密度交流和交换想法的习惯。

谈话本身不是目的,也不是领导者发起谈话的理由。谈话的目的是交流想法,而想法一定来自工作过程中的思考,有能力发现并提出问题决定了谈话的频率与效果。

但是在上下级谈话时,员工的意愿成为了关键,尤其涉及到自身的利益,员工本能地会往撇清自己干系的方向表达,势必会导致谈话内容的不真实性。如何权衡公司与员工之间的利益,考验着每一位领导者。

此外,谈话过程中员工也将获得更多有关公司的信息。沃尔玛的企业管理中就要求行政人员每月向各地员工通报公司业务情况,让员工看到公司的全貌,鼓励他们争取更好成绩。

5、凡是领导者不能进行及时反馈的管理手段,在这个阶段都是有害无利的,会让团队陷入糊弄与互相糊弄的状态。

在丰田的组装线上,工人如果有创意需要实践,管理者会尽快查看创意的可执行性,工人们一般在一天时间内即可看到他们的创意所带来的结果。

及时反馈让员工看到自己的工作是有回报的。这样的循环除了让工作乐趣增加之外,还可以让工作变得很有期待。

6、精心保护团队里扮演“皇帝的新衣”里那个的孩子的人。

领导者有格局的重要一点,就是给团队留下说真话的空间,甚至培养出“唱反调”的人。

国内很多民营企业普遍存在的情况:开会“一言堂”,一个领导或少数人说了算;说真话的被打压,说假话的被提拔;过于强调无条件执行,包括“老板,你说怎么办就怎么办”一类的虚假执行力……久而久之,组织氛围越来越差,企业将面临极大的挑战。

7、目标导向、目标导向、目标导向。面向目标,成王败寇。

常常会有公司把结果导向当成目标导向使用。结果导向是指一切考核、评价都将只关注结果本身;而目标导向的出发点是要求领导者排除走向目标的障碍,使之顺利达到目标,在此过程中,给予员工满足多种多样需要的机会。

目标导向在关注结果导向所强调的自我管理和业绩成果达成的同时,更关注一种工作关系与环境氛围的营造。毫无疑问,这种管理模式相较于强权式的结果导向,更富有人情味和可持续性,具有更强的适应性与生命力。

8、把条线和矩阵,变成平行作战小组。

一般的分工模式讲求按部就班、逐个击破,任务目标有主次、有先后。然而进入爆发期的创业团队,经常要面临多个目标的同时出现,和时间赛跑成了工作常态,按部就班的思路有些应付不过来。

“平行作战”多用于战事中,除了时间上的同时打击,更要求空间及战争级上的同时打击,全方位的打击不给对手任何反应的时间和机会。搬到团队协作上也一样,除了多个目标的齐头并进,目标所涉及的范围,目标所体现的优先级,都应该让企业建立足够的优势,以拒竞争者于千里之外。

9、重视IT系统的开发投入。

传统的企业组织架构中,只有垂直的指挥系统,没有水平的协同机制,企业内部因为缺少沟通,部门与部门之间各自为政,一旦遇到需要跨部门合作的工作,常常需要反复的沟通和确认,导致工作效率难以提高。

信息化管理系统能够把复杂的工作流程关联起来,提高了部门间的沟通效率,用结构化协作的方式来处理多部门参与的业务工作,其优势显而易见。

10、别要的太多,要硬着心肠不断做舍弃,割舍存量。

有一头著名的布利丹毛驴,它面对两捆干草不知该吃哪一捆好,最后不但一口没吃成,还竟然饿死了。

在创业过程中,其实每个人、每个企业也和布利丹毛驴一样,时时面临着在两捆干草之间作出选择的问题。

编辑 | 丹丹

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本文为铅笔道专栏作者“张丁”的原创作品,转载请注明作者以及原文出处,未按照要求转载者,铅笔道保留追究相应责任的权利。本文仅代表作者本人观点,不代表铅笔道观点,内容仅供读者参考。

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本文作者

张丁

海邦沣华合伙人、执行总裁,浙江大学信息电子工程博士、生物医学工程学士。主要负责医疗和TMT领域的投资。曾主导投资了医惠科技(30078)、江丰电子(300666)、达新半导体、国芯科技(836173)、明峰医疗、浙江亿联健、纽顿科技、睿丽科技、健海科技、爱怡康等多个优质项目。

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