一位创业者的学习笔记：孩童-青年-成年-老年 企业必然经历生死轮回

铅笔道  专栏作者 | 孙海峰

没有一家企业可以永远长青，就犹如没有一个人可以长生不老，创业者想明白了这个道理就能平静地接受企业的辉煌与衰落。

端午节听了李善友教授的商业公开课，系统复盘了若干个公司的成功或失败案例，可以说收获很大。

课程中提到的某些细节，可能是有些瑕疵的，例如讲解Amazon的时候就强调利润、营收等财务指标不重要，对比联想华为的时候则把营收和利润作为重要对比指标；再比如讲解苹果的时候强调产品是第一重要的，技术等等都要排在之后，可是讲解联想的时候又指出联想的困境是贸工技和技工贸之争导致联想只看重市场、不看重研发等。

我觉得此类问题类似于下围棋，纵观人类围棋发展历史，既有秀策流重视实地的布局，又有吴清源的新布局理论，还有武宫正树的宇宙流玩法，至于如今的AlphaGo的人工智能玩法，更是已经远远超越人类智力所能掌控的极限了。但是商业与围棋类似，你不能下出完全一样的两盘棋局，你也不可能复制一模一样成功的商业模式；但是围棋的唯一目标是争胜，商业的唯一目标则是增长。

我比较认可李善友教授的一个理论是借助第一性原理，通过第二曲线，实现企业的跨越式增长（10倍增速）。其实就是换了一个角度去探讨颠覆式创新：绝大部分的颠覆式创新是发生于创业公司，李善友教授探讨了一个企业内生式实现颠覆式创新的可能路径。比如Netflix，从DVD租赁到流媒体再到内容创作，通过自己主动进行颠覆式创新，变得是产品和服务的模式，不变的是满足目标客户的需求。

近几年的创业，让我对战略有了新的理解。我认为企业的发展跟一个人的成长是一样的，都是从孩童到青年到成年再到老年的过程。

企业的初设阶段，正如孩童时代，看似拥有无限潜力，比较适合适应式战略，就是要找到企业的生存点，找到企业能够满足市场刚需的那个点，就像要发现孩子真正感兴趣有能力的领域一样。这个阶段最重要是要养成良好的企业文化和基因，因为对于绝大部分企业而言，前18个月的基因文化就塑造了企业未来的基因文化。

企业成长的三个阶段如何造就企业的文化基因？

企业的发展阶段，正如青年时代，是企业高速增长的阶段，能迈入这个阶段的创业公司已经很少了，我觉得可能不会超过20%（参考拿到A轮融资的创业公司比例）。这一阶段的企业比较适合愿景式战略，就是要定义一个具备市场前景的公司目标。

李善友教授的课程让我有了一个新的认知，如果定义你的客户。这也是融资的时候很多风投喜欢问的问题。比如2011年前后智能手机刚起来的时候，我还在北大组织过一次智能机研讨会，印象深刻的是那时候国产手机厂商确实更关注运营商渠道，定位也确实是千元智能机。

现在回头来看，当时的“中华酷联”确实没有深刻认识到智能机的真正客户不是运营商而是终端消费者，看似运营商在给你下订单付费，但是这个市场是一个短暂存在的伪需求，不是刚需。而事后也只有华为真正转型成功了。事后诸葛亮当然容易，置身其中如何能够真正明细判断形势，才是真难。

企业的稳定阶段，就是成年时代，这时候业务增长曲线已经逐渐平稳，组织架构、产品形态、市场格局相对稳定，这个时候最担心的就是是大企业病。一方面企业在内部深陷于管理制度、业务流程、KPI等教条形态之中，另一方面是企业在外部深陷于市场价值网络之中。

典型的代表是车企，我在参观奥迪中国的时候，奥迪的德国高管很坦诚讲，造车行业经过上百年的发展和沉淀，他们一直都认为造车行业就是这样了，没想到中途杀出一个特斯拉。这背后是新能源、人工智能等技术的发展，对这个行业造成的潜在巨大冲击，让奥迪这样的企业也会感到措手不及。

企业的转型阶段，就是老年时代，企业原有业务已经逐渐停止增长，必须进行转型。但是能够实现成功转型的企业少之又少，诺基亚手机尸骨未寒，就已经有人唱衰苹果手机了，认为苹果自从乔布斯逝世之后再无创新。

老年时代的企业战略，最适合的是孵化式战略，就是选择若干可能的转型方向，进行内部创业，由于没人知道哪个业务线会成功，因此只能是多方向进行尝试。

按照第二曲线的理论，这里面有两点需要注意：第一是要在原有主营业务停止增长之前就要孵化出第二曲线；第二是第二曲线跟第一曲线并非完全风马牛不相及，而是遗传了原有的基因和文化，再实现跳跃式增长的。这就特别像是生孩子，孩子遗传了你的基因，又在你已有的资源能力基础上进行发展。

至此，企业完成从孩童-青年-成年-老年-孩童的一个轮回转化。所以有种说法是只有时代的企业、没有成功的企业，就是说基业长青是多么难，就像没有人可以长生不老一样。不过想明白了企业如人一样这个道理，创业者也就能够平静接受企业的倒闭，就像平静接受人的死亡一样。

毕竟，强大如马云，也只是说希望阿里巴巴能活102年就满足了。

编辑 | 丹丹

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