便利店赛道吸金30亿：70余玩家混战 红杉、春晓频出手 押注区域小霸王

文| 铅笔道 记者 林一

传统便利店在上演前所未有的变奏曲。

一边是诸侯割据、区域为王，维持了多年的现状即将被打破；一边是去年2月至今，资本近30亿的加码，便利店行业正在经历一场大的变革。据不完全统计，市场已有70多位玩家，东南沿海、中部地区较为活跃，VC中春晓资本和红杉资本名列前茅。

这是一场短时间内无法结束的战斗。前端是看得见的门店竞争，后端是看不到的供应链和物流的持续优化和迭代，而后端的打磨绝非一蹴而就。

所有人都在拼命学习。于投资人，这是过去几年他们不轻易触碰的领域；于创业者，如何招揽人才和保持较好的商品能力是一个永恒命题。

这是一片尚未被完全开垦的市场。胜负未定，一切充满未知。

注：本文内容主要来自铅笔道记者采访和网络公开信息，论据难免偏颇，不存在刻意误导。

诸侯割据 资本关注

这或许是便利店最好的时代。

2016年年底，蛰伏一年，庄辰超重新出发，成立斑马资本。他要找到一个在中国还没有人做成的，带有实验性质的事儿。2017年2月，北京中关村附近悄然出现一家名为便利蜂的便利店，资方恰为斑马资本。

这看似一门传统且不性感的生意。从事便利店行业的零售人鲜少发声，他们在自己的行业里默默打拼。资本流动相对封闭，回本周期慢、经营模式重，从多年的投资数据可以看出，早期投资机构在此领域很少下注。

也是一片尚未完全开垦的土壤。据财经杂志报道，目前上海平均一家便利店日销售额8000元左右，这几乎是行业最高水平。放眼全国，只有如山西唐久、浙江十足等少数区域龙头品牌实现了单店盈利，绝大多数品牌均未实现整体盈利。

大部分品牌尚未完成全国布局，整体呈现诸侯割据的状态。比如广东地区便利店老大美宜佳，山西便利店头部品牌唐久等。

乘着新零售的东风，便利店整体重新引起资本的兴趣。一位新零售投资人向铅笔道透露，自从去年便利蜂之后，原有投消费和零售的机构一直在关注。一些原来关注TMT技术领域，投创新模式的基金也在尝试性观察。

资本的关注让行业悄然发生变化。武汉便利店品牌Today获得红杉中国两轮投资、北京便利店龙头品牌好邻居被收购、零售集团永辉超市入股唯一一家便利店上市公司红旗连锁。

这个市场远远没有饱和。以日本2500人一家便利店的密度来计算，中国需要近60万家便利店，市场还有6倍增长空间，且中国的人口密度更高，需求量可能更大。

相对应的，竞争正在加速。罗森中国董事兼副总裁张晟曾表示，竞争进入冲刺期，很多品牌可能熬不过这一关。玩家期待冲出区域，占领下一个山头。去年12月便利蜂开始布局全国，今年年初美宜佳创下一个月内连进三地市场的记录。后者拥有11000多家门店，一年净利润在6个亿左右，被业界评价为最有可能完成全国布点的企业。

而眼下，VC的兴趣也越来越浓。

吸金30亿 押注头部

时间拉回4年前，中国湖北，一家本土便利店正在悄然蓄力。

2014年9月，Today便利店获得了第一笔融资。不是主流机构，而是来自个人投资——蒙牛创始人牛根生、仟吉集团董事长陆伟。截至2017年上半年这家便利店共完成三轮融资，融资总额在1亿元徘徊。一切在去年发生了变化，从2017年11月到2018年6月，其融资总额超过5亿元，是过去的五倍多。

Today的故事或许是整个传统便利店融资的缩影。去年，便利店整体融资近30亿，不计算已经完成融资且尚未披露的项目，VC中春晓资本、红杉资本出手的次数和金额高居榜首。

今年6月，Today完成了3亿元B+轮融资，估值30亿元。在一位新零售投资人看来，这样的估值不太合理。“今年有一些不太好的示范效应。比如Today，400家店30亿估值。作为一家上市公司，60、70亿的估值，人家有销售额，Today怎么撑得起来呢？”

除了门店撑不起估值，较高的估值对创业者本身而言也不是好事。“创业是一个假设的验证，如果每一次融资都是在为下一次融资提前兑换你的价值，创业者的价值故事验证不成功的话，他就会很难。钱也烧得差不多了，原来预期的事情又没做成，他又想继续发展的话，那怎么办？所以创业者就会自己框死在里面。验证失败了，估值太高，没人想接盘。”一位新零售投资人表示。

2018年3月，“每一天”便利店完成2亿元A轮融资，投资方为春晓资本。目前，“每一天”已经在西安地区开设近千家门店。这是一家成立于2010年的企业，8年来没有接触过资本，在创业这条路上一直顽强地单兵作战。

不同于线上， “便利店和线下大部分的零售业态还是偏线性增长多一点”。这同时也意味着收益或许没有那么丰厚。“起码有安全的收益，这是好处。比如你砸一个热点的项目，指数级增长的项目最终也可能变为0 了，线性增长的项目可能还会存在一些额外的资产。”一位新零售投资人打趣道。

投资便利店，该新零售投资人有自己的标准。一是目前的市场地位，也就是起点能力；二还是看人，看团队未来的成长空间和学习能力，这也是核心。如何判断成长空间和学习能力？一位新零售投资人向铅笔道记者举例表示：“很多人都没有融过资，但他们都愿意拥抱资本，他们基本上都是在一个区域占山为王的很多，融资的话，他们需要牺牲很多。”

如今，VC正在经历钱荒时代，投资似乎也变得谨慎。中国连锁经营协会副秘书长王洪涛认为，资本心态转变，这是由于它们经历了无人便利店的泡沫之后认为传统便利店是一个好的赛道，不能再犹豫，也做好了中长期布局的准备。以春晓资本为例，重点不是投资个案，可能会布局整个产业，而且在投后管理上也会加强，帮助被投企业成长。布局整个产业这种做法，在一位新零售投资人看来，这样的做法是聪明的，“他们投完之后，就等着我们来接盘”。

据《第三只眼看零售》报道，“一些资本几乎把区域性的便利店摸了个遍，用扫荡来形容亦不为过”，今年后半年将会有越来越多便利店获得融资的信息露出。一位便利店创始人表示，资本现在确实热情，但是对于投资还很谨慎。目前来看，完成融资的便利店并不多。在一位新零售投资人看来，便利店投资本身比较重，投资人也在快速学习，来回走一圈，现在可被资本市场看重的便利店其实并不多。

30%之争

无论从时间、资金、玩家等多个维度来看，竞争才刚刚开始。

便利店玩家要走出区域，扩展更多疆土。东莞市糖酒集团有限公司董事长兼总经理叶志坚在接受媒体采访时表示，“我们有一个愿望，希望美宜佳30周年时候，能够覆盖全国”。眼下，美宜佳已经走出广东，进驻福建省，并扩展到重庆、郑州，开设了11000多家门店。

然而不同于线上产品，线下扩张是件急不得的事儿。“便利店是一个小火炖肉的过程，一点点熬出来的。”见福便利店张利对媒体表示。门店只是看得见的竞争，真正决定规模以及便利店生死存亡的，就像藏在海面下的冰山。门店管理、供应链、信息化……而这一些绝非四两拨千斤取巧的事情。

这个行业也不存在一招鲜吃遍天。“中国的零售上市公司大部分都是区域性的，因为中国太大了，不同的业态到了不同的城市，大家的饮食结构、温度、天气都不一样，其实没有所谓的一招鲜吧。就是你在这个城市做得很好，你到了另外一个城市完全直接复制还是很难的。”一位新零售投资人坦言。

因此，眼下大部分便利店还是会选择扎根区域。见福便利店目前依旧深耕福建，像蚂蚁兵团一样，深入到福建的大街小巷，不是同时向全国铺店。而号称便利店“西北王”的“每一天”则表示，未来5到10年，精耕西北，着眼河南，不排除进入到一些有潜力的别的地区，其目标是把“每一天”打造成区域性独角兽。

何时开启下一站？“他如果能占到目标城市30%的市场份额，我们认为他基本上把这座城市打下来了，这时候他再去考虑进入到下个城市。”一位新零售投资人表示。而头部品牌的优势也会越发明显，“未来资本的效应壁垒会越来越高，当你是第一名的时候，你会聚集更多的钱，你就具备收购别人的能力，大家会越来越集中在头部品牌”。

资本正在撬动这个行业。占领区域30%的市场地位，需要足够多钱开店。好邻居总经理曾表示，“开店不难，有钱就能开店，但管理层要为持续经营负责”。前端是越来越多的店铺，而后端则是供应链的重构，从鲜食工厂、选品、物流、装修选址等一系列问题，而后端的打磨不是几个月或者一年就一蹴而就的。

看不见的竞争

迎来资本关注，但便利店的竞争也并非仅仅是资金的竞争。在一位新零售投资人看来，本土便利店都面临两个问题：人才和商品。

第一，人可能是最制约连锁行业发展的因素。

一来，门店所有的售卖、运营等动作变化都是人来解决的。人是便利店快速扩张的一个非常重要的核心，无论是本土便利店还是日系便利店在中国市场上都会面临这样的情况。

二来，从人才储备上来讲，中国的年轻人有太多机会选择，但便利店这个行业不是大部分年轻人的首选。从中高层业务能力来讲，中国本土便利店中高层管理人员的能力跟日系对比还存在一定差距，中国优秀的便利店管理人员其实大部分都来自日系便利店。

第二，对于中国本土便利店来讲最大的问题是商品能力。

以日本7-11为例，多年来其商品结构一直在变化，但是消费者在7-11门店的逗留时间只是5分钟而已。这个场景决定消费者在门店的逗留时间，消费者来便利店就是为了商品，因此逗留时间不会特别长。

因此商品能力尤为关键。“预包装食品都是标准化商品，缺乏竞争力，连夫妻老婆店都能卖，核心竞争力是什么？是鲜食的研发能力。”一位新零售投资人向铅笔道记者表示。对比日本7-11每周研发66个新品，国内本土便利店的研发能力依旧不足。“本土便利店的商品能力和中国的7-11比还存在很大差距，但这个没办法，中国本身客户端的工厂的很多的人才，生产能力还很差。”

在原日本7-11常务董事系统本部长碓井诚先生看来零售商业竞争成功与否的关键点在于供应链。现在看，中国零售业在供应链各环节的搭建整合上相对割裂，而时代赋予的要求是，要想成功，要想和别的企业进行差别竞争，就要形成完整的供应链优势。

便利店巨头7-11则早就形成了自己的供应链特征。碓井诚表示，在整个供应链上，其65%的商品是和商家合作完成的，部门也是合作联动，只有商品部门和运营部门是自己把控。70%的自有品牌，意味着更高的毛利。“7-11以后就是一家制造商了，想造一瓶水就造一瓶水，瞬间在日本近2万家门店发售。”一位新零售投资人感叹。

不同于互联网的轻模式，便利店是规模经济。便利店核心辐射半径是周围500米，走路三五分钟就能到达，这是一个极其讲究城市渗透度的生意业态。当一个便利店品牌在某座城市渗透率足够高时，就会建立竞争壁垒。便利店规模越大，成本优势也就越明显。

现有的市场格局下，一切还有更大的想象空间。一位新零售投资人觉得，在中国便利店前五名里，一定会有本土品牌的位置。

/The End/

编辑   薛婷   校对   杨博宇

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