首发 | 协和院内供应链背后竟是家创业公司 服务50家三甲医院融资7千万

◆ 张鹏程被称为“时尚先生”。

文| 铅笔道 记者 吴泽骞

►导语

重视细节的张鹏程，无论在照片还是现实中，都会让人眼前一亮。如同生活中一样讲究，从事医疗器械行业的他，对待自己的产品也精益求精。

创业12年以来，他将“银翼医疗”从一家国外医疗器械代理商发展为系统集成商，面向医院提供智能供应链解决方案。其产品涵盖气动物流系统、自动导航运载机器人、全自动静脉配液机器人和智能仓储系统四大模块。

目前，专注于“智慧医院”供应链建设的“银翼医疗”，已经服务了北上广、江浙沪等地区近50家大型三甲医院，如北京协和医院、上海中山医院、江苏省人民医院等，去年营收1.3亿元。

注：张鹏程承诺文中数据无误，为内容真实性负责。铅笔道作客观真实记录，已备份速记录音。

离开日企独立创业

时光轮转至千禧年之际，张鹏程也跨入了人生的新阶段。初入职场的他，进入了一家日企，从此便与医疗器械打上了交道。

工作期间，他参与设计过两个医院建设的完整方案。在为国内医院提供战略咨询以及去国外学习交流的过程中，张鹏程发现对于医院而言，除了洁净手术室之外，一套完整的院内物流供应链系统也非常重要。

每家医院的建设都包括两个部分，一部分就是临床路径和医疗工艺流程，即标准化治疗模式与治疗程序，它是专业导向的。而支撑这些路径和流程得以建立的基础，便是医院建设第二大部分——供应链补给。

彼时国内医院依旧是以人力为主，每时每刻都有医护人员在楼宇间不停穿梭，传递各类医疗相关物品。但随着国内一轮医院建设浪潮的兴起，医院对于自动化设备的需求也愈加强烈。

在日企待了多年的张鹏程，已经对于医院系统建设轻车熟路，于是决定出来自己闯荡一番，最终成立了“银翼医疗”。

切入医院内部物流系统

在寻找切入点的时候，张鹏程把目光瞄准了医院内部即时物流模块上。医院每天需要递送的急诊急救药物、手术器械、病理标本数不胜数，但传统人力的效率过低。

比如，术中如果需要对病理切片进行分析，医护人员可能需要花费半个小时在手术室和病理科之间穿梭，但检测时间其实只要15分钟，“很多时间都被浪费在路上了”。这不仅会危及病人生命，也无法让手术室效率最大化。

因此气动物流系统成为了团队首个上手的业务。它不仅帮助医院提升了效率，不管是老楼还是新楼，进行改造后基本都能接入该系统。同时它可以像搭积木一样，随着需求量的增加随时扩大管道和传输站点范围。

◆ 护士只需输入指令，装载病理样本、小型器械、急需药品的气动瓶就会以每秒8米的速度，通过专用管道传输至目的地科室。

考虑到自身的体量以及国外产品的稳定性，团队选择以代理商的身份将国外产品引入国内医院。

张鹏程深知服务的重要性，因此工程实施全部由“银翼医疗”自己的技术团队完成。而且他们会给护士全员进行操作使用培训，之后气动物流系统才会正式上线。

团队花费了3个月的时间，在上海华山医院浦东分院落地了首个项目。其院内共设10多个站点，每天最大传输量为1000个瓶子，单个瓶子最大载重量为5公斤。通过直径16厘米的专用管道，医疗器械、血液样本等能够轻松在不同站点间传输，传输速度为每秒8米。

从代理商到集成商

正如每个品牌都有一段不寻常的经历一样，“银翼医疗”也有自己的故事。

经过5年的发展， “银翼医疗”为西安、上海、广州、沈阳等地30多所大型三甲医院搭建了气动物流系统，每年营收也达到4000万元。

张鹏程此时也开始思考下个5年公司该如何发展。对于他而言，最急迫的需求就是寻求转型，“我们不可能一直做代理”。

在多年与医院打交道的过程中，团队也发现医院不仅仅需要紧急物品的交换与传递，也需要运输非紧急大型物体的工具，以及高利用率的自动化仓储系统。由此打造“集成商”的想法便在张鹏程脑海中产生。

张鹏程觉得前期可以从品牌整合往系统集合方向上发展，然后在集成的平台上，通过资本化的方式并购，以实现医疗器械制造落地中国。“这样的过渡可能会更加平稳一点。”

硬件软件齐头并进

为了实现“集成商”的目标，团队在硬件和软件两方面都做出了改变。

在硬件方面，除了原有的气动物流系统之外，团队又增添了三个硬件模块：一是自动导航机器人，它最大载重500Kg，运输速度每秒2米，可自动避障；二是全自动静脉配液机器人，应用于肿瘤化疗药、抗生素以及儿科配液使用，零配置错误，精度可达0.01克；三是智能仓储系统，它能保证医护人员在45秒内拿到所需药品器械，平均提升50%空间利用率。例如，他们为江苏省人民医院搭建的38米高仓储系统，在5.5平米的井道内创造了近300平米的存储面积。

◆ 该运载机器人载重500公斤，使用国际通用语言接口，与电梯、自动门、火警等系统对接，防撞防水，可自主避免障碍物。

◆ 该配液机器人拥有百级层流，可避免交叉污染。全程自动，相比人工减少了26个步骤。

但在引入硬件之外，软件的融合才是“银翼医疗”最为关注的部分。团队需要将所有软硬件设备集成为统一的界面和平台，实现全流程的追诉，以及集约化和便捷化。同时在服务每个项目时，团队会对每一个医院和科室的流程进行梳理，因地制宜地匹配最佳解决方案。

但软硬件融合却是一个不易的过程，这也反映在项目的建设周期上。根据不同医院规模，气动物流建设周期需要3个月，机器人模块的周期为6~8个月，仓储系统则需要3个月。而在此之前的论证、勘测、规划也需要较长时间。

平均每个项目团队需要跟进2年。“不过随着物联网趋势的明朗，软硬件相结合将会突出银翼医疗的竞争优势。”

◆ 医院可根据存储的物品体积及场地，优化设备存储方案。

在此过程中，团队也在2014年年底完成了3000万元A轮融资，投资方为中国-比利时基金。

此前公司还是依靠“代理”的方式引进硬件设备，不过从去年年底起，团队开始与制造商达成了联合品牌合作，即合作方负责制造生产硬件，而“银翼医疗”则负责软件层面的升级改造。“这就相当于联想和微软之间的关系。”

目前，“银翼医疗”已服务了北上广、江浙沪地区近50家大型三甲医院，去年营收1.3亿元。公司也在今年7月完成7000万元B轮融资，投资方为千骥资本等。

未来，公司将调整各产品线业务比例，同时会不断推进系统架构的研发。

/The End/

编辑   孙   娇     校对  玛依热

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